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民营薪酬管理存在的问题与原因

民企薪酬管理存在的问题与原因

1.1民企薪酬管理中存在的问题

下面内容中所提及的民营企业，主要是指由科学技术专家、或有技术

背景以及有一定经济基础的人员，创办的计算机、网络通讯、生物化

学等前沿科技创新新领域的高成长企业群。在组织形态上而不论其具

体的是股份制、合伙制亦或是个人业主制。

1.1.1我国民营企业成长和发展的现状

20世纪90年代以来，民营企业异军突起，成为一支支撑中国经济的

生力军。创业者以个人出资、多人合伙或“挂靠”在某个集体或国有

单位名义下，通过贷款集资，吸引高素质、专业化的人力资本“白手

起家”，很快通过自主经营、自负盈亏、自我积累、滚动发展迅速成

长壮大起来。因此，人力资本产权安排和运营管理对于民营企业来说

具有比其他企业更为重要、更为特殊、更有战略决定性的意义。

但是，由于历史等复杂原因，民营企业大都面临产权不清、人力资本

激励不足的“死结”，成为阻滞民营企业进一步发展的一大瓶颈，甚

至发生人力资本运营危机。

1.1.2目前民营企业薪酬管理存在的问题

目前我国民营企业内部薪酬管理由于各种客观或主观上的原因，普遍

表现为与现代薪酬管理在理念、方法和技术等方面存在着一定的脱

节，因而在其薪酬管理上的具体操作上存在着许多问题和不足。

第一，薪酬设计缺乏理性的战略思考。许多民营企业对自己的发展战

略思考不多，更谈不上以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。在

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薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业老总个

人说了算，存在极大的随意性和偶然性。在确定薪酬时，一些老总往

往不顾是同行其他企业的薪酬水平，对市场一般薪酬水平把握也是常

常若明若暗，而对本企业内部员工在企业的地位和作用也不作明确区

分，只凭自己的感觉“一相情愿”的来确定其薪酬。这样做的后果是

薪酬不但不具有任何竞争性和激励性，反而导致战略性员工的流失，

吸引、留住人才的困难，员工的人力资源潜力不能得到充分发挥。

第二，薪酬设计原则把握不全。一般说来，民企老总们会注意到薪酬

管理中公平原则的若干方面，如各生产要素所有者所得的公平、同等

级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但对由公平原

则派生的利害相等原则等却未必能够考虑周到。特别是在确定战略性

员工，比如对各级管理者薪酬的确定，常常不能对他们的管理幅度、

管理半径在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企业的核心技术人

员，往往不能按其技术工种、技术等级等给予不同的对待。

第三，重视“外在薪酬”而忽视“内在薪酬”。上文已经提出，广义

的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身

中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支

付给员工的工资、奖金、津贴、福利、养老保险等实质性的东西，它

需要企业在经济资源方面付出相应的代价。内在薪酬和外在薪酬在一

定程度上具有相互替代和补充的作用。因此，当员工在企业内的内在

薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬来作出补偿，以使其

在心理上得到满足。这从另一个角度也就是说，当企业外在薪酬的竞

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争性较差时，可在内在薪酬方面给予一定的补偿。可在实际生活中，

民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内

在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至

根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬

为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

第四，薪酬设计模式单一。如前文所述，薪酬设计的模式有“老板拍

板模式”、“民主协商模式”、“专家咨询模式”、“个案谈判模式”等多

种，而目前民营企业员工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，这会

使薪酬的界定缺乏科学性，导致或加深企业管理者和员工之间的矛

盾。

第五，采用模糊薪酬。为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力，

民企老总一般希望能及时地给那些为企业作特殊贡献的员工给予特

别的奖励。但同时又担心这会引致其他员工心理失衡，从而使这部分

薪酬支出适得其反。因此，不管是在基本薪酬还是在奖励方法上，都

采用模糊薪酬的方法。此种模糊薪酬存在诸多弊端：（1）在企业规模