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海尔再造

写在前面话

海尔是和改革开放一起成长起来一个新兴企业，近20年间，它已经由一个名不见经传地方小企业，发展成为全国实力最强、效益最好、著名度最高家电企业之一。不过不停发展海尔对于已经取得成绩并不满足，从四年前开始，海尔又掀起了一场“革自己命”新革命。这就是业务步骤再造。海尔为何要搞业务步骤再造？什么叫业务步骤再造？为何像海尔这么不停发展企业还必需搞业务步骤再造？业务步骤再造给海尔带来了什么？它对其它企业有哪些借鉴意义？这全部是读者关心问题。本报今天发表这篇报道，将具体回复这些问题。

1998年9月8日，海尔集团CEO（集团首席实施官）张瑞敏在集团中层干部会上提出了一个新概念：“业务步骤再造”。

于是，从这天开始，一场再造一个新海尔革命，在海尔集团内部开始了！

业务步骤再造（BPR），是美国管理教授迈克尔·哈默于1990年提出。其定义是：对企业业务步骤进行根本性地再思索和根本性再设计，从而使企业取得在成本、质量、服务和速度等方面业绩戏剧性改善。

怎样让石头漂起来

“石头怎样才能在水上漂起来？”

海尔集团CEO张瑞敏眼光炯炯地看着讲台下中层干部们，提出了这么一个像是脑筋急转弯问题。

这是海尔一次相关步骤再造高级经理人培训会上一幕情景，张瑞敏作为主持人，正在和学员们互动讨论。

“把石头掏空”，有些人喊了一句，张瑞敏摇摇头。

“把石头放在木板上”，又有些人答道，张瑞敏又摇摇头：“没有木板。”

“做一块假石头”，这个回复引来一片笑声，张瑞敏还是摇摇头：“石头是真。”

“速度！”海尔集团见习副总裁喻子达回复道。

“正确！”张瑞敏脸上露出了笑容：“《孙子兵法》上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。’速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度一样决定了企业能否跃上新高峰！”

这个细节，形象地说明了张瑞敏进行企业业务步骤再造初衷之一。

张瑞敏思绪和世界最新管理理论不谋而合。管理理论教授们认为，企业再造，通常适适用于三类企业：

第一类是问题丛生企业。这类企业除了利用再造脱胎换骨之外，别无选择；

第二类是现在业绩不坏，但却潜伏着危机企业，企业再造是其未雨绸缪良方；

第三类是正处于事业发展高峰企业。这类企业将再造企业看成是大幅度超越竞争对手、构建竞争优势关键路径。

海尔步骤再造，无疑属于第三类。

1998年，是海尔从多元化战略（从经营冰箱、洗衣机等白色家电进入同时经营彩电等黑色家电）转向国际化战略第十二个月。以前，多元化战略实施，使海尔在1997年亚洲出现金融风暴背景下仍取得了实现销售收入首次超出百亿元好成绩；1998年伴随国际化战略实施，整年销售收入深入跃升到了162亿元。

另外，在海尔产品赢得世界声誉同时，海尔建立中央研究院研究开发水平也达成了和国际水平同时。一次，一位外国经销商向海尔提出设计5个样品，两个月后，再来看样，海尔却从5个扩展到了56个，而且在第二天将她要修改样品改好。这位经销商在吃惊同时说，我在这里看到了25年前在飞利浦看到干劲。

这种超强发展势头，使人看着海尔和竞争对手逐步拉开了距离。

就在大家对海尔健壮体魄和超常发展能力赞美中，素以冷静著称张瑞敏，却从竞争日益猛烈国际化视角中，认识到了海尔和国际化大企业之间存在巨大差距。在德国宝马企业考察时，张瑞敏被流水线上每一辆车全部不一样、每一辆车全部有买主柔性制造模式深深震撼，同时也被每12秒钟下线一辆汽车速度深深打动。张瑞敏一直在思索着一个现实而又很严峻问题此刻再次强烈地撞击着她头脑：已经走向世界海尔，下一步，靠什么优势和国际化大企业竞争？

当初，世界上风起云涌是：伴随网络时代到来，为增强企业竞争力，国际大型跨国企业纷纷开始由纯粹制造业向服务业转型。首当其冲便是世界500强中老大通用电气。透过这股激荡在企业经营最前沿浪潮，张瑞敏敏锐地觉察到了未来企业发展方向：网络时代，用户满意度是企业经营第一要素，而服务型企业则是赢得用户满意度最好模式。于是，怎样改造企业，使海尔快速地向服务业转型，也开始在张瑞敏胸中酝酿。

站在这一高度，再来审阅企业。

张瑞敏发觉，海尔和未来企业发展方向要求相比仍存在着很多不相适应问题。根据用户经济标准，摆在企业经营第一位是用户满意度、第二是速度、第三是差错率。而海尔尽管已经走向世界，但和中国传统企业一样组织结构却使海尔仍极难达成这三项指标优异指数。传统企业金字塔式组织结构，使企业和市场形成了两座金字塔，企业基层职员和市场终端，即用户之间存在由无数组织结结组成鸿沟，造成市场信息不能完全正确、快速传输，造成库存和不良资产增加，更关键是，用户需求得不到最大程度满足。

张瑞敏和海尔决议层洞察了这个趋势。但在