浅析万达城市综合体模式课件.pptxVIP

万达集团组织架构?为适应集团发展战略的需要，集团对组织结构进行了较大幅度的调整，将原来的三层次结构优化为二层次结构，从而实现了组织结构的扁平化，提升了组织的运作效率，而且对集团现有的专业资源进行了整合，系统地梳理，清晰和强化了项目开发和物业经营两类业务的运作流程和资源配置。

万达广场定位?快速复制近三年内做30个购物中心。快速复制意味着标准化，也就是不能太有特色。?两个70%每个万达广场里70%的商家适合从哈尔滨到南宁70%的消费人群。所以提出两个70%的概念，在招商和业态组合中必须保证里面70%的商家到哪一个城市都能够受这70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。?中端定位“两个70%”的定位，决定了万达广场必须舍去最高端的一部分和最低端的一部分，只能定位于比较大众化的中端。做不了最高端，也与万达广场的业态组合有关，天津万达广场最初在沃尔玛一楼开设万达时尚广场，卖高档时尚产品，这一策略被事实证明是失败的，失败原因之一就是这种业态组合是无效的组合。万达时尚广场在支持不到半年后就倒闭。相反，宏牛鞋都主打大众产品，与沃尔玛的消费人群有比较高的相关性。

万达广场项目选址从借“心”到造“心”第一、二代的纯商业产品选址在城市的最核心商圈。2005年之后的第三代产品在选址上，更多在城市副中心或新区的中心。“万达广场已经发展了三代。2005年之前是一、二代产品，2005年之后是三代产品。一、二代万达广场还要更多的依靠于城市‘眼珠子’地带，借助商圈的力量来发展。但发展到第三代，万达广场已经能够依靠自己的商业模式，独立创造出城市新中心、新的商圈。”——万达集团董事长王健林对万达的三代商业地产产品做出简单而明晰的描述。

万达选址的变化原因：1）中心城市的核心商圈万达已基本布局了，开始选择次级商圈发展；2）城市核心商圈土地十分稀缺，竞争激烈及高额的土地成本，而城市副中心及新区土地成本较低；3）城市副中心及新区规划起点高，城市配套好，适合营造高品质的项目；4）中国城市的一个重要特征是中高收入群体向副中心或新区转移，从而为商业项目实现较好的消费基础；5）城市副中心及新区的土地一般规模较大，可以开发多种产品，降低开发险；6）城市副中心及新区的开发项目投入成本较低，升值潜力较大；7）在城市副中心及新区开发大型综合体，可以获得政府较好的政策优惠。

万达广场近期经营情况?租金收入情况2007年万达集团的营业收入200多亿元；2008年约为220亿左右；2009年实现300亿元的销售，净利润超过45亿元。租金收入占集团总收入的比例在5%左右，租金综合收缴率达到99.3%，物管费收缴率达到98.3%。在万达商业项目的租户构成中，低租金的战略伙伴占整体购物中心面积的70%，“订单地产”的稳定租金收入占据总租金收入的约40%-50%左右。

?利润率情况万达的土地成本较低，城市综合体项目的定价较高，第三代万达广场项目的净投资回报率高于15%的行业标准。在持有型物业的回报率上，据万达自身对外宣称，如果全部出租，商业广场项目的投资回报率在15%左右，商业地产回报率在8%-10%左右。万达多出5%的部分，应来自于万达的商业模式和成本控制能力。万达的地价水平比较低；购物中心项目提供给“订单地产”商户的为毛坯房，建筑成本相对较低；同时，万达项目的非核心商业销售比例较高，通过销售平衡投资额之后，投资回报率提升。

万达广场第三代产品(2005—至今)?选址：城市副中心、城市开发区、CBD。?建筑、业态：大型城市综合体，盒子+街区+高层，引入步行街。百货、超市、家电、美食、影院、星级酒店、高端写字楼、高尚住宅、SOHO。?规模：占地面积10-20万平，建面40—80万平方米。?经营方式：核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。真正实施了“房地产开发补贴商业经营”模式。?案例：北京、上海、宁波、成都……

第三代产品规划分析?四菜一汤“四菜”是四栋商业体，里面引进都是主力店，“一汤”贯穿其中的步行街。?步行街万达广场将步行街称之为“灵魂的纽带”，步行街把几个街串连起来的时候，会把小商铺放在步行街里面，还要让人流从主力店到主力店之间，必须经过步行街，这也是美国购物的基本原则。?百货楼的摆位一般情况下必须建在项目两条主干道的交叉位置?娱乐业态万达广场最初火起来的业态是：电影院、KTV和室内游乐中心，这三个业态是万达广场娱乐楼标准的组合，具有极强的目的性。娱乐业态自身吸引大量的人流，对展示面、交通等明显的可达性要求不是特别高，所以一般会把娱乐楼建在相对比较偏的地方。

业态组合价值分析■招商时考虑的业态价值：品牌价值、利