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全面预算管理与成本控制体系的建立及实施应用

【摘要】如何将全面预算管理理论应用于实践，建立成本控制体系，并随

着企业的发展成长不断地进行有效的调整，以保证公司的业务预算、成本预算、

费用预算、资金预算、投资预算以及福利工资预算与企业和部门的经营业绩考核

紧密结合，形成自我控制激励考核体系，持续深入推进全面预算管理。

【关键词】全面预算管理预算体系预算模式

一、全面预算管理在我国的应用现状

全面预算管理自上个世纪90年代进入我国，在企业管理中已经有了广泛的

应用，在建筑业、煤炭行业、钢铁冶金、机械加工、家电制造等各个行业无论是

国营企业还是民营企业的各大企业集团，全面预算管理的方法都得到了比较广泛

的运用。这是一项全员参与、全过程控制、全方位渗透、全量化考核的管理活动。

全面预算管理在明确经营目标、协调经济关系、控制经济活动、评价经营业绩、

提高经营管理水平和效益等方面具有重要的作用。大型企业中应该设置全面预算

管理的专门组织机构，制定详细的预算费用标准，结合企业自身的行业生产经营

和管理特点，选择预算的编制方法。企业应加强预算管理的监控、考评和奖惩力

度，只能在预算发生重大偏差时才可以调整预算，此外企业还应该努力消除市场

可变因素对全面预算管理造成的负面影响。目前，不同行业、不同规模、不同性

质、不同类别的企业全面预算管理现状存在较大的差别。更多的企业还仅停留在

表浅的层面，如何更好的结合我国的国情，结合我国企业的实际生产管理现状，

把成本的控制和预算管理紧密结合起来，是当前管理实践中急需解决的问题。

二、全面预算管理的理论内涵与控制要点

预算是组织的预算，从不同的角度看组织就会有不同的预算本质和功能。桑

德教授指出，企业是一种营利性组织，所以可以把企业看成是理性主体之间的契

约组合。作为契约组合的企业，会有各种各样的主体与之发生联系，他们具体包

括股东、债权人、供应商、顾客、经理、职工、政府和审计人员等。各种主体在

进行理性的选择之后，加入了一组契约即进入一个企业，并接受一揽子权利与义

务，所以企业的一般模型应该是涉及所有交易主体的契约。但是界定一家企业的

确切边界既不可行，也没有必要。因此，为了解释企业行为特定方面，可以把注

意力集中到相关主体的亚组合上，并应该着重关注投资者、经理和审计人员三个

主体阶层。我们应用契约理论解释全面预算管理的内涵，理解企业内部管理的重

要性。

1、全面预算管理，提升公司的治理能力。企业只是其他经济主体按照相互

的协议或隐含的规则去表演而实现他们各自目标的一个舞台。公司契约包括公司

法、公司章程、公司预算三个层次。公司法属于法规性契约，它描述了公司的利

益主体对公司应尽的义务权利和应得的利益。公司章程概括性地描述了公司组织

经营的基本方针、政策目标，是公司经营运作的基本规范。由于不确定性和人的

理性约束性的存在，使得契约总是不完全，公司法和公司章程这种概括契约需要

实施和推进机制，将其进行原则性、抽象性的描述，并结合企业和市场的具体环

境，进行具体化、制度化、可度量化。企业预算正是这样一种机制，它以公司法

和公司章程为依据，在既定公司治理的结构内，致力于提高治理效率的公司管理。

而会计是一个便于顺利履行各利益集团之间会计责任关系的系统，这个会计系统

是相关集团之间博弈的一个均衡结果，因此会计有助于实施和推行企业所包含的

契约，此时的会计作用表现在：会计与控制被有效地用来计量和记录主体所贡献

的资源，并将其与各自约定义务相比；确定并支付每个主体的约定利益；向参与

者报告有关契约履行程度的信息；向潜在的参与者提供信息，以便维护组织所赖

以取得资源的各类要素市场的流动性；向参与者提供类似共同知识的特定信息，

帮助降低契约商定的成本。

2、全面预算管理是企业组织结构的重要组成部分。全面预算管理通常包括

编制预算、执行预算和考核评价等环节，预算往往涉及大量的数据和表格，但从

本质上说，全面预算绝不是数据的罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权利

和责任的安排，通过这种权利和责任的安排，以及相应的利益分配，来实现内部

的监督和激励机制。预算是构成企业组织结构的重要部分，是企业能够超越市场

存在发展的主要机制。

3、全面预算管理是企业与环境相互依存相互适应的机制。资源依赖理论强

调组织从环境中获取资源的重要性，全面预算管理是企业战略与企业日常经营的

链接，首先企业制定预算目标就是以企业的战略为出发点。全面预算从本质上说

是对企业未来的管理，它通过规划未来的发展来指导未来的实践，因