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企业生命周期里的薪酬策略罗百辉2008-11-22企业的生命周期如同一双无形的巨手，始终

左右着企业发展的轨迹。每个企业都有自己的生命周期，处在不同阶段的企业均具有不同的

特点、矛盾和问题。只有正确判断企业所处的特定发展阶段，并据此进行阶段性、周期性、

策略型的薪酬体系设计和决策选择，驱动和改变员工行为来适应企业新阶段的战略目标和价

值导向，才能保障企业在转折点上做出与企业发展相匹配的人力资源决策和变革，最终实现

企业的持续发展。

薪酬设计的目标≠解决简单的薪酬问题

薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚做设计的根本目的。薪酬问题历来是企业管理中最

敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，企业必须合理设计员工薪酬中保健部分

和激励部分的比例。薪酬差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，

要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，

从而更好地实现企业目标，而这才是薪酬管理的真正目的。因此，做薪酬设计不应局限于解

决企业眼前的、简单的薪酬问题，不应受限于自身的人力资源专业技能，而是要将薪酬设计

与公司长远的战略发展结合在一起。薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过分

蛋糕为企业日后“做大蛋糕”做准备。

另外，薪酬设计不仅是一门严谨的科学，还是一项灵活、艺术的管理活动。由于企业在

不同发展阶段的特征、财务状况及流动资金拥有量不尽相同，因此，各发展阶段所采取的薪

酬策略也应有所不同。但一个企业无论处于何种发展阶段，合理的薪酬体系一般都必须考虑

薪酬对战略目标的驱动作用、外部竞争性、内部公平性、体现个人贡献的程度以及薪酬结构

和财务的可控性等五个关键因素。

企业初创期：重外轻内，提高弹性

初创企业一般规模较小，品牌、资金、人才和市场等方面都相对缺乏，这也是初创企业

缺乏人才吸引力的原因之一。作为新诞生的企业，通常更加注重提高产品和服务的质量，将

更多的注意力集中在营销和顾客关系层面上，将更多的资金投入到产品设计、服务、生产和

销售等创造价值的环节中。此时，除了一些核心员工（如销售人员、产品研发人员）之外，

企业几乎不会对其他员工投入更多的薪酬成本。

因此，初创期企业的薪酬设计往往会受到多种因素的影响和制约，如初创企业的规模、

企业的发展目标、产品的生命力和被市场接受的程度等等。那么该如何形成既符合企业自身

发展规律，又足以使企业在激烈竞争环境中生存的薪酬管理体系和制度呢？笔者认为，初创

企业的薪酬设计应该兼顾以下几个方面：

强调外部竞争性、淡化内部公平性

处在初创期的企业，经营规模和市场占有率都很小。无论是生产方面还是销售方面都需

要大量的人才来推动业务的运营。而在人才方面，由于初创企业在品牌、规模、影响力及人

才培训方面都没有吸引力，因此对于企业急需的核心人才，只能通过高薪来吸引社会人才的

加盟；而对于那些非核心员工，其薪酬也无需具有市场竞争性，保持平均水平即可，毕竟企

业财力有限，好钢要用在刀刃上。

创业元老多具有极大的创业激情和工作热情，通常不会计较自己的工资收益、企业地位、

社会名誉等，但对那些苦心寻找而来的核心员工来说，具有诱惑力的高薪和企业战略发展的

远景才是吸引他们、留住他们的原动力。因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争

性上；另外，处于创业初期的企业，其主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明

确，常常存在一人多职或职责交叉的问题，因此，大家都很辛苦，不应过分强调内部薪酬的

差距，要尽量淡化对薪酬内部公平性方面的关注。

提高薪酬构成弹性

创业初期，企业的流动资金较为紧张，要想减轻企业的财务负担，就要弱化薪酬的刚性。

换句话说，创业初期的企业总体薪酬应当具有更大的弹性，维持较低的基本工资和福利的比

例，加大绩效奖金的比重和调节范围。一方面，企业需要员工努力工作、研发具有竞争力的

产品、开拓产品市场；另一方面，员工的业绩空间较大，只要员工努力工作，其工作绩效就

会有极大的提高。此时，薪酬作为企业对员工的主要激励手段，不仅可以直接满足员工的收

入和成就感，而且也会提升员工对企业的认同感。

另外，鉴于流动资金紧缺等财务压力，在无法承诺具有竞争性、短期性的薪酬激励时，

采用长期激励的方式来吸引和留住核心人才也是行之有效的办法。例如，企业可以向员工做

出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式，部分地代替当前的高

薪。同时，弹性福利也是公司采用的一种长期激励方式，公司可将一部分员工的工资以弹性

福利，如住房补贴、继续教育、汽