中粮-专业KA门店管理.ppt

专业KA门店管理;2-零售市场运作;

快消品是指相对于房产、家电、工业品、金融产品等耐用品，人们日常生活中频繁、快速消费、补充的日常用品；

能够满足消费者与购物者某一特定需求的产品及效劳的组合，在市场范围内形成了一个特定的“品类”；〔比方调味品品类、休闲食品品类、洗发护发品类等〕

品类是由消费者定义的；

一个品类内往往有几个品牌，展开剧烈的竞争。;;;渠道的定义;市场路径(RTM);POP：购置点、终端;;我们的业务目标:在POP获胜！;商业行为－不仅仅是“买方”及“卖方”之间的关系,更重要是施加影响的客户管理。通常通过达成合作伙伴关系并以比我们的竞争对手更加有效的方法来推动中粮的增长。

通过三大发动机：

建立客户合作根底－合作协议及网点覆盖；

建立商业运作根底－分销；

持续商业合作关系－单店产出。;提升单店产出有哪些方法？;;网点覆盖与分销－销售工作的根底;终端8要素管理－提升单店产出;2-零售市场运作;客户各职能部门承担各自的管理任务;组织机构设立原那么;零售商关键职能部门：采购部;采购部对生产商运作的意义;采购部工作原那么(例：沃尔玛、C4);原那么举例：沃尔玛采购宗旨;采购人员工作指标;案例：家乐福采购的原那么〔2005年〕;总要让对方觉得你任何事情必须向上司交代，上司才有最终的决定权，这使得你有更多的时间与空间来周旋；

做一个聪明人，但要表现得鲁钝，这种行为使你处于上风；

遵循柏拉图的20/80原那么，无视对方一开始提出的所有要求，在最后的20%时间里谈定80%的事情；

对于前面对方容许的事，决不可让对方翻悔，而且你可以随意用在其他的任何事情里面；

而你可以随时反悔或否认；

重要的是隐藏你的真正兴趣，而不是只是愚弄供给商；;要把销售人员作为我们的一号敌人；

不要为销售人员而感到抱歉，要玩坏孩子的游戏；

永远不要接受第一次报价，让销售人员乞求;

时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止提供折扣；

不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越相信我们；

记住“销售人员不会要求”，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西作为回报；

记住当一个销售人员来要求某事时，他一定会有一些资源可以索要的；

永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外的折扣；;在没有提出异议前不要让步或同意；

当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，你还需进一步提要求；

别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求；

注意：要求建议的销售人员通常更有方案性，更了解情况。应花时间同无条件的销售人员打交道；

毫不犹豫的使用结论，即使是假的，例如：竞争对手总是给我们提供最好的报价，最好的流转和付款条件；

不断地重复反对意见即使他们是荒唐的。你越多重复，销售人员就会更相信；

假设销售人员花太长时间给你答案，就说你“已经和其竞争对手定了交易。”;假设销售人员同其上司一起来，要求更多的折扣，更多参与促销，威胁说你将撤掉其产品，因为上司不想在下属前失掉客户；

注意折扣有其他名称：奖金、礼物、纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，都受欢送，供给商骂我们是“巧立名目”，对此“名目”多多益善；

随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用差额销售赚取利润；

每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售“你在那里做了什么”，并要求同样的条件；

要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他；

让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个采购人员〔如助理〕代替你的位置；;威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是说错了，自己不用抱歉，销售人员会给你更多；

别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件；

不管销售人员年老或年轻都不必担忧，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验；;我们怎么办？;零售商关键职能部门：财务部;财务部对生产商的影响;成功的零售商用供给商的钱做生意;财务部计算主要指标;三块金砖－零售商市场衡量指标;三块金砖－零售客户市场衡量指标;案例：衡量指标变动的影响;案例：衡量指标变动的影响;案例：不同衡量指标的差异;2002;奶茶品类成长:神舟六号的速度!;我们做了什么?-高效的客户效劳;业务延展性收入

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;零售商五种主要获利方式