分粥制度新版.doc

卷首语

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对权力制约的制度问题一直是人类头疼的难题。请看下边的这个小故事。有7个人组成了一个小团队共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决天天的吃饭问题：要分食一锅粥，但并没有称量用品和有刻度的容器。

大家实验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来重要有以下几种：

方法一：拟定一个人负责分粥事宜。不久大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，总是主持分粥的人碗里的粥最多最佳。由此我们可以看到：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。

方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于认可了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱并且有剩余，其余6天都饥饿难挨。于是我们又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。

方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思绪。

方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。

方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是同样多，就像用科学仪器量过同样。每个主持分粥的人都结识到，假如7只碗里的粥不相同，他拟定无疑将享有那份最少的。

同样是七个人，不同的分派制度，就会有不同的风气。所以一个单位假如有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。

什么制度是公司最佳的制度？适合的就是最佳的。海尔的制度好不好？联想的制度好不好？对于你的公司而言，难说。关键是合用。是从你的公司土壤里生长出来的，而不是从专家学者的专著中生搬硬套而来。制度是生物，不是产品。

由是得之：制度至关紧要，制度是人选择的，是交易的结果。好的制度浑然天成，清楚而精妙，既简洁又高效，令人为之感慨。

制度是生长出来的，不是制造出来的。

2023年12月15日总第87期

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7HYPERLINKHYPERLINK海尔：跨文化人力资源管理

记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？

张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理睬不会外国

人所接受，中美有文化差异，尚有制度上的差异。

公司文化

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1.海尔把1999年定为自己的全球化年，这一年中，张瑞敏与海尔得到国际舆论的不断喝采，是上述称呼显得名副其实。在全球化年中，海尔最大的一步莫过于在美国独资建厂。1999年4月30日，海尔开始在美国南卡罗来纳州的坎登（Camden）建设它在北美的第一个家用电器的生产基地。记者曾经问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为其中一大困难就是海尔的管理睬不会外国人所接受，中美有文化差异，不光是文化差异尚有制度上的差异。美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。而海尔最佳的办法的就是借鉴多方面的东西，涉及中国公司在那里的失败教训，涉及其他外国公司在那里的成功经验。张瑞敏笑着说：由于连哈佛都用案例来教学，我们何须自己闷着头来想呢？

2.再一次访谈中，张瑞敏被问及美国的海尔如何协调并实现产品设计、生产和销售的本地化。张瑞敏坦言，在美国的海尔，部门的领导与自己的成果挂钩，海尔在美国的工厂雇的就是美国本地人。海尔对美国的雇员是有指标，有规定的，并不是他们完毕了多少销售额就可以了，而是要在美国建立信誉、建立网络。在美国成立了美国海尔贸易公司，经理有25万美金的年薪，并且这仅仅是底薪，做的好的话尚有加薪的机会。张瑞敏说：我付出这么大的代价，你要我的钱，我要我的效果，你必须能拿出效果供我考核。

3.海尔的全球化理念正在一步步的向前推动，而世界各地的海尔也正积极的进行着本地化的改良。张瑞敏在接受记者访问时谈到：海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目的就是要做到在本地融资、在本地融智。海尔认为真正的国际化应当是本地融智，也就是说人力资源应当重要用本地的，因此美国海尔的员工都是美国本地人。张瑞敏做了有关美国和日本公司的比较，发现美国公司往往会比较成功的进行国际