邮电科学研究院组织诊断报告分析.pptxVIP

武汉邮电科学研究院

组织诊疗汇报

和君创业研究咨询有限企业;汇报目录;第一部分、项目引言;一、项目背景;二、诊疗总体思绪;三、项目进程;四、项目意义;五、研究格调与方法;六、结果表示;第二部分、邮科院成功原因分析;一、国家连续投入和支持;二、领先研究能力;三、产业化政策;四、品牌和客户资源;五、烽火上市;六、未来成功外部条件;第三部分、机遇与挑战;一、外部经营环境;二、邮科院所面临严峻挑战;2、应收账款情况、信贷情况、原材料和库存情况不容乐观，经营压力较大。和华为等主要竞争对手已不在一个竞争层次上，“生存”问题还未完全处理。总部集权力与责任于一体，进行融资、担保、可能酿成财务风险。

3、邮科院经营机制和管理体系“市场化”程度有待提升。经营重心上移，加之企业各管理层级之间、各职能机构之间责任不清楚，出现应变速度慢、决议效率低现象。经营忙于日常事务和相互协调，战略管理功效缺失。企业组织上出现“老化”现象。总部对下“父爱主义”，下面对上“跑部钱进”。;4、与华为、中兴相比，市场运作和研发能力都还存在相当大差距，产品推出速度过慢，稳定性不够，升级换代速度迟缓都极大地限制了邮科院在市场上整体竞争能力。在中国加入WTO以后，国际竞争对手竞争能力将有很大提升。;5、部分管理人员因为职业背景、知识结构、工作经验等原因影响，从“机关思维”、“研究院思维”|“知识分子思维”，向“企业思维”、“企业人思维”转换不充分、不彻底，管理方式上有传统计划经济痕迹。有时做一些大家都认为正确但不创造价值事；有时做一些影响价值创造事。;6、价值链管理：对价值创造----价值评价-----价值分配缺乏系统思索；薪酬内部一致性与外部竞争性问题突出，薪酬与考评不能有效挂钩；还未建立完善绩效管理制度；激励机制和约束机制没能有力地传递组织战略目标，压力传递和激励回报不相当。

价值链管理缺点：其结果反应为企业现有人力资源管理制度不能有效吸纳、留住、开发和激励人才，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人员沉淀现象同时???在。;1、部分管理者对怎样管理一个大型企业集团缺乏经验，缺乏理性权威。

2、深层次企业文化问题没有处理，观念落后于知识经济时代高速改变、高速竞争性环境。

3、在错综复杂内外部关系背景下，管理机制已经不适应以创新性、灵活性和多变性为特征通信市场市场竞争需要。

4、在集团（邮科院）关系以及股份企业法人治理结构处于磨合过程之中。;四、我们命题;五、二次创业;危机意识;（二）、二次创业思绪;速度与规模;马太效应;马太效应;（三）、突破口;第四部分组织构想;一、重建组织架构;我们构想;（一）、邮科院未来定位;1、邮科院职能;2、武汉烽火科技集团定位;（二）、邮科院与子企业管理体制;1、邮科院与子企业管理体制;2、管理型控股企业;3、经营型控股企业;经营型控股企业案例;经营型控股企业案例;经营控股型与邮科院;4、邮科院未来方向;;邮科院未来管理体制框架;邮科院未来管理体制框架;（三）、子企业业务整合;1、邮科院原来划分;原有布局优势;原有布局劣势;业务布局思索关键点;2、事业部制与企业制;国际、国内案例;3、邮科院现实;整合存在问题;邮科院最终格局;我们认为：影响邮科院管理体系设计和子企业业务整合主要原因包含：

（1）《企业法》、《证券法》和《上市企业治理准则》对当代企业治理结构要求。这三个法规将对今后邮科院及其下属参控股企业治理结构与管理关系形成产生政策性规范。

（2）集团总部管理能力和总部职能系统支持力度。集团管理能力和职能系统支持力度制约着邮科院总部对下属参控股企业管理目标和管理效率实现。;（3）分权风险。普通来说，分权风险越大，可能会造成总部加强对下属参控股企业管理和控制；分权风险越小，总部分权机率也随之增加。

（4）、子企业经营班子职业化程度。下属参控股子企业经营班子职业化程度越高，其经营管理自主性愿望也随之增强，总部放权风险也对应降低。

（5）、产品和业务市场竞争要求。如前所述，一揽子服务要求和价值链延伸产品和业务组合有利于光通信企业形成比较优势，这种市场竞争格局需要邮科院产品在强化专业竞争实力同时，优化产品本身“组合拳”威力和效率，从而增强企业产品和业务总体竞争实力。;（四）、理顺权力体系;1、邮科院权限外部比较;权力结构;我们观点;3、权力分布处理;集权与分权标准;权力与管理效率;职能部门在权限和决议中重新定位;4、权力起源多样化;二、再造价值链条;（一）、邮科院研发管理体系存在问题;板快内思索——研发;板快内思索——研发;板快内思索——研发;研发整合关键;（二）、板快内思索——生产;板快内思索——生产体系;生产平台整合关键;（三）、板快内思索——