从技术人才走向管理.ppt

讲师:杨创造博士

二00五年三月;我们的规那么;课程提纲;悖论:技术起家而最终技术缺位;悖论：技术的缺失;技术是我们最终超越竞争对手的唯一出路;知识员工的作用：力量的转移;知识的分类;知识员工的分类;两个20:80原那么;技术创新的种类;企业中的技术;企业组织成长阶段;技术人员的素质冰山模型;研讨;只有偏执才能成功：冒险;只有偏执才能成功：毅力;案例：柳倪之争对技术人才管理的启示;技术人员十大特点;案例：技术人才的典型特点;案例：技术人才的典型特点;案例：技术人才的典型特点;王志东论从技术到管理的转型;王志东论从技术到管理的转型;特点1〔管理策略〕：创造愿景，创造竞争;1.1愿景/目标与鼓励学习/竞争;1.2目标的SMART-as原那么;1.3阶段里程碑管理;1.4职业开展的金字塔模型;1.5双阶梯职业通道;1.6双阶梯职业通道模型;部门工程师

（冶金实验室）;案例:软件人员的职业开展;1.7技术职业通道设计——任职资格;1.8任职资格等级;1.9任职资格标准内容;1.10任职资格(技能)描述;1.11任职资格(技能描述);练习：任职资格技能模型;案例：联想的技术职称;案例〔续〕：联想的技术职称;1.13任职资格培训;1.14培训与在职指导;1.15创立学习型组织;1.16工作枯竭现象;五年资历与职业流动;如何学习;特点2〔管理策略〕：勋章+鲜花+赞美+期望;2.1员工鼓励的重要性;2.2各种鼓励理论;2.3鼓励的三个层次;2.4技术出身的管理者调查;2.5不同岗位的人动机模式不同;2.7他喜欢高帽，就给他戴高帽;2.8非物质鼓励的方法;2.9奖品与奖金;特点３〔管理策略〕：

培养下属主动性，充分有效授权;3.1任务分派的方法;案例分析;3.2主动授权-1 ;3.3主动授权-2;3.4主动授权-3;3.5主动授权-4;张瑞敏论领导的授权;李东生让部下在错误中成长;特点4〔管理策略〕：

循循善诱，赏罚清楚，以原那么与规那么来领导;4.1规那么——火炉原理;4.2原那么性地领导，

让下属有灵活性，自主性;4.3规那么：创造适宜的环境;4.4规那么：排除下属的干扰;案例：马奎尔的方法;4.5规那么：工作优先级;4.6规那么：开发中的规那么与潜规那么;4.7研发规那么：国内企业的实践;4.8规那么:越是基层越要讲规那么;4.9创新优秀企业的8个特征;创新优秀企业的8个特征;创新优秀企业的8个特征;特点5〔管理策略〕：

降低情绪，消除防卫，建立信任;5.1激起防卫的四个毛病;5.2主管绝不能说的话;特点6〔管理策略〕：

加强辅导，促进合作;6.1绩效辅导的一般结构;6.2结构化辅导的11个步骤;特点7〔管理策略〕：

加强结果导向，培养全局观，实现无界限管理;职能制的产品开发;矩阵制的产品开发;产品开发的三种团队结构;产品开发工程组的核心与外围层;产品开发团队的考核;海尔的三级开发组织;东芝的三级开发组织;3M的技术交叉流动文化;复合型人才是未来的竞争焦点;特点8〔管理策略〕：

宽松空间，鼓励创新，做工程商人;创造不是创新;组合大于纯粹的创新;案例：市场嗅觉与技术创新;技术不等于成功的产品;华为的技术工程商人文化;技术是商业化的一个要素;8.1创新的风险与成功率;8.2试错是进步的源泉;8.3善用逆向工程;案例:BellLab;案例：3M公司;8.4创新型企业的文化;8.5创新团队的环境;案例：GE的大企业实力,小企业精神;案例：GE;案例：INTEL公司;8.5关于报告;8.6关于会议;8.7关于进度;特点9〔管理策略〕：

管理因人而异，用人所长;9.1四种下属;9.2考察您的下属;9.3不同下属的不同管理方法;9.4用人所长;案例：如何发现技术种子;9.5特殊员工的处理方法;典型的四类技术型管理者;优秀技术管理者的素质;特点10〔管理策略〕：

有效考核，留心才能留人;10.1度量是绩效管理的灵魂;10.2静态与动态的考核体系;10.3三类知识型员工的绩效评估方法;10.5KPI设置的八大原那么;10.6研发部门KPI指标;案例：技术开发型团队KPI;案例：技术开发部门考核半定量化标准;10.7KPI与定性目标之间的关系;10.8平衡计分卡(BSC)的演进;10.9企业平衡计分卡例如;案例

;银行的BSC例如

;人力资源的BSC指标例如;人力资源的BSC指标及其标准例如;人力资源BSC年终测评结果〔图例〕;案例：产品开发工程组BSC;10.10KPI\BSC与关键成功因素;10.11BSC与KPI相结合的考核工具：PBC;案例：产品技术支持经理PBC;10.12考核比例及其考核排序;10.13