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成功的变革从哪里开始(职场经验)
忘记过去,着眼未来!但凡成功者都具备这样的心态。那些在生存竞争中胜出的企业与失败者的区别在于,他们不会停留在回忆里浪费时间,往往是主动应对新的挑战,并且毫不犹豫地开始“艰难而痛苦的变革”。
但多数企业是缺乏变革勇气的,因为变革的种种不确定性,让他们畏惧和忧虑——即使知道为什么需要变革,但却不清楚变革的方向在哪里。我们很容易找到变革失败的原因,比如错误选择变革时机、缺乏组织保障、没有明确的战略方案……但是规避了这些问题,是否意味着变革就能走向成功呢?显然不完全是,因为不犯错误,并不等于能够成功。
在法规、客户需求和竞争环境多变的制药业中,有这样一家“常青树”企业:它在130年发展历史中,经历过数次重大变革,成功抵挡住来自行业低潮和市场份额下滑的种种威胁,它的市值、股东收益等财务指标,都远高于行业平均水平。这家企业就是位列世界500强的美国礼来。从其成功变革的足迹中,那些正经历变革困惑的企业,或许能够得到启发。
礼来为何急需变革
变革的动力皆来自于应对多变的外部环境。从200
年开始,世界制药业开始整体滑坡,许多公司面对挑战苦苦挣扎,这些困难包括专利到期、研发难产,甚至发生多起产品召回事件。面对这些麻烦,没有一家制药企业能够置身事外。到2004年时,这种滑坡趋势仍然有增无减,礼来也因此坏消息不断,其最大的产品再普乐当年销售下滑8%,股价下跌19%。
对于每年研发投入二三十亿美元的礼来而言,这无疑是沉重的打击。尤其当药物发现和研发,客户需求和付款体系等发生根本性变化后,变革势在必行。礼来需要提高抗击市场风暴的能力,并且推动业绩增长。
推动礼来变革的因素,除了前文提到的变化外,还有因人口老龄化刺激的对高效药物的需求,以及提高生产力和控制研发成本的压力。目前在制药业内,每种新药的成本都在11亿美元之上,时间至少12年。而研发过程却相当难控制——产品夭折是习以为常的事情。
“礼来的目标是停止并扭转这种趋势。”礼来中国区总裁欧泰来说:“我们希望能将新药成本降低到8亿美元。”如果礼来不采取积极的变革,到2010年,单项新药的研发成本将达到20亿美元。这将是无法接受的结果。
因此对礼来而言,变革不是在当前业务上修修补补,而是寻找全新的方法。在礼来2006年年终致全体股东函中,变革与变革成效成为两大核心内容。此前几年中,礼来在改善销售和营销执行、强化客户关系、控制研发成本、提高生产力等方面,进行了多项变革。而这些变革也得到了明显的收效。去年,礼来终于扭转再普乐连续7年来在美国市场的下滑,其现金流也增长到39.75亿美元,每位员工的销售额增长45%以上。
礼来公司首席执行官SidneyTaurel将这些提高公司业绩,并为实现长期成功而进行的变革称为“变革与实现”。这两者的关系高度互补。而“实现”意味着具体的行动措施和效果。
从变革到实现
去年,变革和实现的互相作用,对礼来销售的影响非常显著。
比如,礼来对美国子公司销售机构进行了名为“未来销售团队”的重组计划。舍弃原有的以单个产品为中心的体系,不再面向相同医生进行重复销售。反之,围绕主要治疗领域和独特消费群体创建新构架。实施这一计划的收效非常明显,以前在神经领域的医师要面对5名礼来销售代表,而现在,最多只有2名。工作效率的提高,使礼来每名员工的销售额增长超过45%。
以平衡记分卡为基础,礼来还进行了“卓越执行计划”,长期对销售队伍的生产力进行跟踪和测量。其中包括销售代表与客户多久见一次面,他们的信息是否准确等等。通过六西格玛获得的收益,则是礼来变革成效的重要体现之一。到去年年底,礼来共部署400个六西格玛“黑带”和700个“绿带”,当年完成2.5亿美元的六西格玛收益目标。而今年,这一数字很可能翻一番,达到5亿美元。
在最为核心的研发和运营方面,礼来开始做减法。由于职能重复和产能过剩的原因,礼来关闭了数家工厂和研究中心。而为了向生物技术等新领域扩张,礼来也开设了多家新工厂。这些新投资遍及全球,从美国、波多黎各,到中国、日本和印度。
今年6月和8月,礼来先后向百奥维达注资100
万美元,向和黄医药(上海)公司注资2900万美元。欧泰格表示,与这两家企业合作都是以风险投资的方式,礼来计划在中国医药研发领域投入1亿美元。这将是礼来降低研发成本和风险的重要途径之一。
礼来去年全球销售额为157亿美元,研发投入占到20%,超过30亿美元。为了实现降低研发成本的目标,礼来除了简化研发外,还在全球范围选择结盟,同和黄共同开发新药就是出于这种考虑。此外在签署临床数据管理协议,调查新药滥用情况,以及通过早期开发采用候选物质等方面,将寻求更多的合作伙伴。“虽然礼来目前的财务和运营都很稳定,但仍要不断变革,以求在未来的新商业环境中获胜。
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