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成功的变革从哪里开始(职场经验)

忘记过去，着眼未来！但凡成功者都具备这样的心态。那些在生存竞争中胜出的企业与失败者的区别在于，他们不会停留在回忆里浪费时间，往往是主动应对新的挑战，并且毫不犹豫地开始“艰难而痛苦的变革”。

但多数企业是缺乏变革勇气的，因为变革的种种不确定性，让他们畏惧和忧虑——即使知道为什么需要变革，但却不清楚变革的方向在哪里。我们很容易找到变革失败的原因，比如错误选择变革时机、缺乏组织保障、没有明确的战略方案……但是规避了这些问题，是否意味着变革就能走向成功呢？显然不完全是，因为不犯错误，并不等于能够成功。

在法规、客户需求和竞争环境多变的制药业中，有这样一家“常青树”企业：它在130年发展历史中，经历过数次重大变革，成功抵挡住来自行业低潮和市场份额下滑的种种威胁，它的市值、股东收益等财务指标，都远高于行业平均水平。这家企业就是位列世界500强的美国礼来。从其成功变革的足迹中，那些正经历变革困惑的企业，或许能够得到启发。

礼来为何急需变革

变革的动力皆来自于应对多变的外部环境。从200

年开始，世界制药业开始整体滑坡，许多公司面对挑战苦苦挣扎，这些困难包括专利到期、研发难产，甚至发生多起产品召回事件。面对这些麻烦，没有一家制药企业能够置身事外。到2004年时，这种滑坡趋势仍然有增无减，礼来也因此坏消息不断，其最大的产品再普乐当年销售下滑8%，股价下跌19%。

对于每年研发投入二三十亿美元的礼来而言，这无疑是沉重的打击。尤其当药物发现和研发，客户需求和付款体系等发生根本性变化后，变革势在必行。礼来需要提高抗击市场风暴的能力，并且推动业绩增长。

推动礼来变革的因素，除了前文提到的变化外，还有因人口老龄化刺激的对高效药物的需求，以及提高生产力和控制研发成本的压力。目前在制药业内，每种新药的成本都在11亿美元之上，时间至少12年。而研发过程却相当难控制——产品夭折是习以为常的事情。

“礼来的目标是停止并扭转这种趋势。”礼来中国区总裁欧泰来说：“我们希望能将新药成本降低到8亿美元。”如果礼来不采取积极的变革，到2010年，单项新药的研发成本将达到20亿美元。这将是无法接受的结果。

因此对礼来而言，变革不是在当前业务上修修补补，而是寻找全新的方法。在礼来2006年年终致全体股东函中，变革与变革成效成为两大核心内容。此前几年中，礼来在改善销售和营销执行、强化客户关系、控制研发成本、提高生产力等方面，进行了多项变革。而这些变革也得到了明显的收效。去年，礼来终于扭转再普乐连续7年来在美国市场的下滑，其现金流也增长到39.75亿美元，每位员工的销售额增长45%以上。

礼来公司首席执行官SidneyTaurel将这些提高公司业绩，并为实现长期成功而进行的变革称为“变革与实现”。这两者的关系高度互补。而“实现”意味着具体的行动措施和效果。

从变革到实现

去年，变革和实现的互相作用，对礼来销售的影响非常显著。

比如，礼来对美国子公司销售机构进行了名为“未来销售团队”的重组计划。舍弃原有的以单个产品为中心的体系，不再面向相同医生进行重复销售。反之，围绕主要治疗领域和独特消费群体创建新构架。实施这一计划的收效非常明显，以前在神经领域的医师要面对5名礼来销售代表，而现在，最多只有2名。工作效率的提高，使礼来每名员工的销售额增长超过45%。

以平衡记分卡为基础，礼来还进行了“卓越执行计划”，长期对销售队伍的生产力进行跟踪和测量。其中包括销售代表与客户多久见一次面，他们的信息是否准确等等。通过六西格玛获得的收益，则是礼来变革成效的重要体现之一。到去年年底，礼来共部署400个六西格玛“黑带”和700个“绿带”，当年完成2.5亿美元的六西格玛收益目标。而今年，这一数字很可能翻一番，达到5亿美元。

在最为核心的研发和运营方面，礼来开始做减法。由于职能重复和产能过剩的原因，礼来关闭了数家工厂和研究中心。而为了向生物技术等新领域扩张，礼来也开设了多家新工厂。这些新投资遍及全球，从美国、波多黎各，到中国、日本和印度。

今年6月和8月，礼来先后向百奥维达注资100

万美元，向和黄医药(上海)公司注资2900万美元。欧泰格表示，与这两家企业合作都是以风险投资的方式，礼来计划在中国医药研发领域投入1亿美元。这将是礼来降低研发成本和风险的重要途径之一。

礼来去年全球销售额为157亿美元，研发投入占到20%，超过30亿美元。为了实现降低研发成本的目标，礼来除了简化研发外，还在全球范围选择结盟，同和黄共同开发新药就是出于这种考虑。此外在签署临床数据管理协议，调查新药滥用情况，以及通过早期开发采用候选物质等方面，将寻求更多的合作伙伴。“虽然礼来目前的财务和运营都很稳定，但仍要不断变革，以求在未来的新商业环境中获胜。