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工匠人才培养方案

一、目的

1、建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖

掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立经发物业的人才梯队，为公司的可持续发展

提供人才保障支持。2、公司人才培养目标坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才

培

养育政策，即为公司培育专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才

所指在某一工作领域内掌控较低技术水平的人才，综合型管理人才所指在本单位或本部门

工作领域具有全面科学知识，存有较低管理水平的人才。

二、人才培养组织体系

公司创建“统分结合”的人才培养体系，职能部门和各物业服务中心做为人才培养的

基地，负责人才培养对象的初步征选和人才培养计划的具体实施，质量管理部做为公司人

才培养的组织协调部门，负责管理人才培养规划、人才征选标准和程序的制订、培养对象

的确认和培育计划的统筹安排。

三、主要内容

本计划由以下几个方面共同组成：战略人才的征选、战略人才培养模式、战略人才的

培育方法、战略人才的出局与晋升。

1、战略人才的甄选

通过科学的评定，谨慎地征选，甄选出来真正具备领导或专业潜质的后备人才，以践

行公司用人及人才晋升理念。制订征选标准。

甄选条件

该计划意在通过对公司内年龄在32岁以下，存有大专以上文凭，存有上进心、乐意

自学、积极进取的青年管理人员的培育，并使其逐步沦为蜕变为部门技术骨干、业务骨干。

步入战略人才培养队伍的员工必须能胜任现有岗位工作，存有猛烈进取精神，存有一定的

培育潜质。

甄选程序

首先由各部门根据征选条件和《战略人才推荐表》加候选人员名单，质量管理部审查

后报总经理审核，然后根据总经理审核结果确认战略人才库入围人员名单。

2、战略人才的培养模式

为了适应环境相同岗位的须要，融合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才使用

以下两种培育模式：

复合型管理人才培养模式

对于复合型管理人才，使用：轮岗工作(相同岗位)+挂职锻炼(相同部门)+新项目工作

+稳步教育多种培育方式结合的方式展开培育。

a)轮岗目的：主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配

合情况。

b)轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。c)轮岗范围：本部门内或公司内相同

岗位间的轮休。

d)轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间根据实际情况确

定。

e)轮岗审核：部门内部人员的轮岗须要由部门经理审核，公司质量管理部备案。跨

部门轮岗，由质量管理部同意，经公司领导审核。

专业型专才培养模式

在本专业线上深度培育，培养目标就是业务型专家(技师或获得某种专业资格的工程

师)。使用：专业工作+稳步教育+工区专业资格培育方式展开培育。

3、战略人才的培养方法

为了确保人才培养的针对性、有效性，公司对列为战略人才培养计划的人员使用以下

培育方式：

内部导师

对列为战略人才培养计划的人员，公司选定由各部门专业素质较低的人员做为该员工

的内部导师展开专业培育。

在职培训

凡列为公司战略人才的员工必须按公司培训计划顺利完成有关的培训课程。不按规定

出席培训的将不再做为公司战略人才展开培育。

外部培训

根据公司培训管理制度，凡列为公司战略人才计划的员工可以出席公司下载的外部长

短期培训，但必须与公司签定适当的培训协议，凡不予签订培训协议的，公司将不再做为

公司战略人才展开培育。

4、战略管理人才的淘汰与晋升

目的

为了保证公司战略人才培养规划的.有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，

公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不

符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

出局

经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经质量管理部确认没有

进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。

晋升

当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没

有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。

一、培养目标

本专业根据国家经济建设和社会经济发展需要，面向城市地下空间开发，培养知识、

能力、素质全面协调发展，系统掌握城市地下空间