流程管理制度.docVIP

流程管理制度

目录

TOC\o1-3\h\z\u第一章 总则 2

一、 目的与原则 2

二、 适用范围 2

三、 定义和缩略语 2

第二章 流程管理的组织与职责 3

一、 流程管理组织结构 3

二、 职责 3

第三章 流程管理规范 5

一、 流程规划管理 5

二、 流程的分级分类管理 5

三、 流程创建与发布 6

四、 流程审计 6

五、 流程优化 7

六、 流程废止 7

七、 流程例外事件管理 7

八、 流程描述规范 8

附则 9

总则

目的与原则

1、目的

为建立公司级统一的流程管理方针，保障和规范公司流程体系的建立、维护、优化、E化、日常运作，由合适的组织在合适的时间和程序下做合适的事情，兼顾效率和风险，使流程体系具备自我完善的机制，并随着内外部环境的变化和业务发展而持续改进，提升流程价值的创造能力，特制定本制度

2、原则

战略与客户导向原则：业务流程和流程管理应以满足内、外部客户需求为目标，且应与公司愿景、战略、价值观保持一致

开放性原则：流程处在不断优化的过程中，随着公司不断的发展，流程也会相应发生变化；

责任明确原则：企业管理部对公司的流程管理体系负责，各部门对本部门各项流程负责；

全员参与原则：各流程涉及的各部门、各岗位人员均有权和有责任对流程运行过程提出建议。

适用范围

本制度适用于公司范围内各级业务流程的规划、设计、执行、优化、控制、审计和持续改进的全过程。

定义和缩略语

1、流程：

是指一组共同给客户创造价值的相关联的活动进程，是将输入转化为输出相互关联或相互作用的活动。

2、流程所有人（流程Owner）：

指流程的主人，是作为某流程主要执行或控制主体的业务部门或岗位

3、流程意外事件：

游离在公司所有制度与流程之外，部门与部门之间发生的偶然性行为。

流程管理的组织与职责

流程管理组织结构

公司流程管理组织架构如下图所示：

职责

1、经营管理委员会：

- 依据公司的愿景、战略、价值观以及公司业务发展的实际需求，对公司的流程建设和流程组织进行规划和决策；

- 负责参与流程评估和审计并督导优化和有关于A、B级流程方面的重大事项决策；

- 根据公司的各项管理政策，在符合公司风险控制要求的前提下，负责处理流程例外事件，提出解决思路；

2、总经理：

- 根据公司的整体流程设计规划和各级业务部门对流程的具体需求，负责公司所有流程文件的审核及批准；

- 根据各级业务部门流程执行的实际情况和公司流程建设的整理规划，负责参与流程评估和审计并督导优化；

- 根据公司的各项管理政策，在符合公司风险控制要求的前提下，负责协助处理重大的流程例外事件

3、流程管理部：

流程管理组织建设：分层推动公司流程管理组织的建设，保证流程管理和固化的分层落实

流程框架体系建设：推动公司业务流程框架体系建设，组织解决流程接口问题

项目管理：负责跨部门流程管理项目的组建和管理，促进流程体系的持续优化

培训和宣传：提供流程管理方法论开发、培训和推动使用，流程理念和文化宣传

组织制定、优化和维护公司主要的流程、模版，推动管理不断改进

流程评估：对流程的绩效进行评价，评价流程运行效果，发现流程设计存在的问题，推动流程管理和改进

4、流程所有人（流程Owner）：

保障流程执行：负责为所管流程执行配备必要资源，负责检查流程执行情况，协调上下游关系，保证流程有效执行，负责协调本流程与其他流程接口，保证顺畅

培训和宣传：组织相关人员对所管流程及制度的培训学习，确保流程使用人员正确理解并且使用该流程

流程评估与优化：负责评估流程运行情况，包括有效性和符合性等，发现流程设计和执行问题，提出流程改进和优化的建议与需求，并实施流程优化

流程管理规范

流程规划管理

流程管理部依据公司流程发展规划和业务发展需求，组织制定下年度流程建设、流程优化的年度计划，并经审批后，作为来年的流程管理的具体执行计划。

流程规划实施详见公司《流程规划流程》

流程的分级分类管理

通过将流程的逐层分级分类确保业务流程的落地，也便于业务流程整体规划

依据通用的流程分级原则，JL的流程最多分为5级，即可满足业务需求：

需要说明的是：大多数的业务流程分解至第三或第四层级时，就可落地执行，不需要进一步细分

1、Lever0（0级）：价值链和支持流程

0级流程由1级流程模块组成，表示公司价值链的各主要价值创造环节和运营所必需的各支持环节。反映JL的业务架构、整体的价值链和所有支持流程。0级流程图可以反映整个公司业务组织的最高层次映射。

2、Lever1（1级）：流程链

通常反映企业价值链内部业务域，或职能领域的划分。在业务领域，1级流程通常可以反映某一大类业务的内部业务模型；在职