如何确定核心层的薪酬.docx

当前问题：如何确定核心层的薪酬？

一家公司，核心层（高层管理人员）包括总经理，销售经理，技术经理。总部在深圳，上海，北京有办事处。相当下面还有3个区域的办事处经理。

目前有部分股东担任高层管理人员，但也有股东是不担任公司任何职位的（如果所有的股东均是公司员工，相对平均就容易解决一些）。于是就产生了一个问题。高层管理人员的薪酬问题。

对于总经理，技术经理，销售经理的薪酬，应该注意哪些原则呢

分析了了一下，基本的想法是，总经理薪酬与公司的利润相关；销售经理的薪酬与公司的销售额相关；技术经理的薪酬与公司的销售额，技术积累，技术创新相关。

但其实技术经理是就不好考核的。因为总经理，销售经理的成绩，股东是很容易看得见的。

1、在新产品的开发上，技术副总的考核需要与所开发的新产品的销售额及利润挂钩。

2、对于已成熟的产品，技术方面考核要根据职位说明书和年度产品改进计划。

3、新产品的开发成本和开发周期也十分重要。

4、总而言之，技术副总的考核应该在市场销售及利润、年度技术方面的工作计划与目标、职位说明书等三个方面入手进行。

人力资源管理人员建立公司绩效评估体系依据之一是员工（包括核心层管理人员）的工作说明书，根据每个人的具体工作内容及工作职责编定绩效评估的各考评要项；

依据之二是公司对员工的年度工作要求；

依据之三是员工在年度评估期限内工作任务的完成状况；

依据以上内容对公司各阶层人员进行针对性的评估，会得到比较理想的评估结果。绩效评估体系与公司的薪酬系统挂钩，激励效果会更加明显。

我们实施了3年效果不错！

目前这个问题仍然未解决，可能我们目前拥有的资源，知识，视野尚未能短期解决这个问题。但已经有了一些思路，就是从职位描述开始。

先谈总经理，基本总经理是对公司的整体负责，包括组织结构建设，企业文化建设，销售团队，技术团队等各个公司要素。

保证这些要素正常运转，保证公司走上一个良性的循环。

总经理职位描述：

针对公司拥有的资源，向董事会提供公司发展规划，并详细说明困难，操作的方式，实施难度，风险等因素，需要的资源，成功的概率等

建立管理层团队（主要针对总经理，副经理，部门经理），对管理团队考核。

协调部门之间的工作

对于部门内部难以协调的矛盾，提供解决建议

根据公司业务情况向董事会提议增加，减少，合并部门

观察，评估公司各部门（各业务模块）的运行情况，对于可能出现的问题，提供采取解决措施，保证公司总体的正常运行。

通过与员工，部门经理，董事会的沟通，建立公司发展目标，理念，企业文化。前提岗位定义与以下办法没有冲突.

客户视角：客户投诉造成的维修出差等费用与薪酬挂钩;

产品视角：新品开发包括上市速度所带来的贡献额与薪酬挂钩;

财务视角：本部门耗用人力物力的“费率”与薪酬挂钩;

人才梯队培养视角：如果是几年如一日都是“一股独大”,则公司的技术安全和技术创新后劲值得质疑.

建议人才梯队培养成果与薪酬挂钩;

总经理薪酬与公司的平台和制度建设挂钩，体现在员工的积极性发挥的好坏，公司的营业收入和市场拓展；销售经理的薪酬与公司产品或项目的利润挂钩；技术经理的薪酬与相关的产品的销售额以及新开发的产品的市场接受程度挂钩；一句话，都与公司的净利进行挂靠，确定合适的分成比例

技术经理是在“第三次浪潮”掀起后，在高科技企业中的一个新的职务定位，是随着技术产品和技术服务在市场中需求地位的升迁而产生的。在一些外资公司，技术经理仅限于是给客户提供技术支持的单位（自然人），因其具有市场销售服务的属性，且为了提高工作人员在客户面前的技术权威性和企业品牌，故以“经理”的头衔称谓；而该企业的技术总负责人，还将是“技术总监”类的人员担任。我这样说，并不是否定“技术经理”在企业中的其他定位形式，只能说只有企业自己会明确“技术经理”在企业的具体分工和定位。结论：企业只有根据自身市场和企业管理组织形式的要求（自身企业属性）来明确“技术经理”的职权或岗位职责，并依此制定相应的、充分明确的考核标准加以考核，才能实现对该岗位有效管理。

技术副总是近期在一些企业中赋予企业主管技术的企业高管人员之职务称呼。其职务定位近似于总工程师，但因这类企业往往是技术性企业（即，技术是企业生存和经营发展的核心），技术管理直接纳入企业的经营管理中的重中之重。故在赋予技术最高管理权的同时，又赋予了参与企业经营的权利。因此，技术副总的企业内部定位应是技术管理和企业经营管理双重责任。

总工程师，是从计划经济体制下沿用至今的、比较广泛应用的、对企业技术总负责人的

称谓。他的职责一般分为3项：

一、企业技术管理包括但不限于以下内容：产品生产工艺的制定、修订和下达；工艺执行情况的监督和评估；员工工艺及相关技术的培训；技术档案的管理；产品生产工艺标准与质量标准的编制、复核；产品质量检测及合