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需求分析的六个原则（三）转述需求的人也是客户

大部分行业的大部分产品经理必须承认，其实我们很少能有机会能够和终端客户面对面

的，原因很多，时间上的，精力上的，市场上的，这其实就给产品经理出了一个自相矛盾的

问题：既然市场客观要求我们要亲自接触客户，但是现实的情况却往往不能提供这样的条件。

对于从事企业消费类产品管理的朋友来说，对于需求的获取或许还稍微好一些，并且也

会有更多的机会能够直接接触到终端客户，但是对于从事大众消费类产品管理的朋友们来

说，这样的机会就少之又少了。

我个人现在也在为这个事情头疼，虽然说公司也强调产品经理应该尽可能多的处于一

线，但是往往许多公司内的事情就把产品经理们折腾个够呛了，对于跑一线的事情往往是心

有余而力不足了。

因此，对于大部分的产品经理来说，我们获得市场需求的主要途径就是经过第三方的反

馈。

这个第三方所涉及的范围就比较大了，有代理商的，有经销商的，有销售部门的，有技

术部门的，也会有高层的，总之，他们对产品的需求犹如洪水一样会不断的朝你涌来，面对

这样的情况，我们又该如何应对呢？

在这种情况下，我们通常会面对一个最为核心的问题：这些第三方往往认为他提的需求

就是市场最需要，应该在新产品中必须要实现的。

也就是说，第三方喜欢并且习惯于充当产品设计者的角色。

01年的时候，我负责一款大众消费类的桌面软件，因为有一款软件已经在市场上占据

了绝对的优势，无论是从品牌知名度，还是产品本身的性能上，我们都无法与其直接抗衡，

但是，这个产品是基于公司整体竞争战略的，属于冲击市场的产品，是为我们的主力产品服

务的，一般来说，对于这种产品，公司往往会重点考虑成本而不是产品本身，但是中国许多

软件公司（包括许多互联网公司）的情况大家都比较清楚，基本上都是技术起家，一把手基

本上都是技术高智商，业务低智商，他们习惯于对每一个产品指手画脚，把自己的一些想法

或影或软的加入到新产品中去，而那些往往是思路不错，但是市场并不需要的想法。

因为刚开始做产品管理时间不长，缺乏斗争经验，并且无论是从从业经验还是资历上，

肯定都无法和这位老大相提并论了，虽然我隐隐约约感觉他的想法有些不符合市场的要求，

但是我又没有足够的依据来支持我的观点，因此，就稀里糊涂的定在了新产品的规划中。

产品上市后，果然印证了我的猜测，用户对于这些和产品定位几乎没有任何关系的应用

根本不买账，不断在公司产品论坛里抱怨这些无用的应用使自己的电脑资源空被消耗，影响

到了正常产品正常应用的使用，而对于公司来说，平添了许多的开发成本，其中有一个应用

我记得非常清楚，公司并没有实力进行开发，是购买第三方的，花了不少钱。

从这个案例中可以看出，通常第三方要充当起产品设计者的角色，往往不会考虑得非常

全面，要么是不知轻重缓急，要么是做捡了芝麻丢了西瓜的事情，但无论怎样，对于公司来

说，都是成本的无谓付出。

其实这也是从侧面印证了为什么产品管理能够逐渐兴起的重要原因，就是公司期望产品

管理者能够为企业评估出一个性价比最高的业务解决方案，并最终实现。

老汤的一个观点我比较赞同，就是“产品经理对于企业来说，最能体现价值的地方就是

通过自己的工作，让企业有限的资源流向到最有价值的产品上”。

其实不止是技术部门喜欢充当产品设计者的角色，许多销售部门的同事也喜欢和产品管

理者在业务上较真，他们往往认为自己是在第一线工作的，接触客户的机会要比产品管理者

多的多，因此，他们也就想当然的认为自己是最了解市场需求的，因此，对于产品管理者的

产品规划和设计，往往是横挑眉毛竖挑眼，有时候甚至是不屑一顾。

因此，产品管理者在做需求分析的时候，最不想遇到的情况就是：第三方一般会把自己

想象成设计者。

其实他们这样想象倒也无大碍，只要产品经理心里有谱就行，而现实的问题往往是我们

不得不面对高层和强势部门给我们的压力，甚至更窘迫的是，有时候产品经理就成了这些需

求反馈部门的代笔者，他们想的需求是什么样的，我们要做的就是用文档记录下来，按照一

些朋友的话，产品经理咋感觉就是一个写文档的呢？

有朋友会说了，为什么你对于第三方反馈上来的需求如此态度强硬，甚至是反感呢？

这里澄清一下啊，第一，我不是反感需求多，需求越多，越有助于我们更全面的了解市

场，第二，我不反感这些第三方，他们是我们的同事，是和我们一同战斗的伙伴，我们之间

是互相帮助，互相支持的关系。

我所要说明的是，因为种种原因，他们反馈上来