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Millionthanksforthisopportunity深圳市麦金士企业管理咨询有限公司主讲:刘大文1

企业采购行为的发展l1980年代中期到1990年代初期，企业在采购及供应管理上开始强调采购优势的利用，但是利润增加往往只是短期现象，长期而言，供货商遭剥削后，必然在质量上会产生许多的问题。l1990年代中期以后，企业发觉过度强调采购优势将严重破坏企业与供货商间的信赖及响应关系，为企业增加许多供应过程中的隐藏成本l因此，企业重新思考，寻找出供应与采购上的新管理方向，着重供应策略形成及执行。2

供应流的概念1.供应流指的是由使用需求确认到最后使用获得价值的相关步骤所组成的流程需求確認開發購買配送使用評量付款獲得價值2.供应流包含完整的供应管理所应面对的完整步骤。但是传统上，采购部门往往仅担负部份步骤的职责，即购买、配送及付款。现代的供应管理则须管理供应流中所有的步骤，追求采购品项及服务的最大使用价值，以及最小的供应总成本(TotalCostofOwnership)。3

采购新模式信任性竞争性合作定价双赢采购（BalancedSourcing)4

竞合的平衡高不确定是否激励了对方．充分利用供应商能力nnn假定与供应商目标一致．n促使双方都改进信任性合作双赢采购n供应商可能获得所有的创n双方都需要有相当强的能造价值．力．n存在纪律风险．n效益高而难实现．n办事员式的采购心态n价格接受者的结果n损失该得的利益n需要极大的采购议价优势n激励对方却可能造成对方不满．n无法推动协同改进．n僵化的组织与人员低低高竞争性定价5

一般的能力不同的能力?总成本建模?整合供应网?创建采购战略?利用供应商创新?建立并维持供?发展全球供应基应商关系地6

?根据实际情况制定决策?长期而具有战略性的思维?运用适应性强的解决方案?创造并分享合作价值?实事求是的执行理解不难，实现不易7

理论变数科学艺术8

谈判是一个过程?运用资源?相互让步?解决冲突9

（谈判技巧是一种工具）q与体质有关q与对方的认知有关q与对对方的判断有关q优势,劣势与均势10

布局局造势势术用术11

不能超过对方的底线，不要侵犯对方的禁忌衡量我方的成本，达到我方的利益12

谈判的坐标=用距离的概念来了解谈判发生的区间及协议的落点L理想目标——LikeI预期目标——IntendM底线——Must13

图一：LIMMIL图二：LIMMI14L

图三：LIMMIL图四：LIM（L）MIL15

对待给付给付16

供应管理企业（资金）财务与成本控制资金流出资金流入（资金流/业务流）供应需求分销商运输运输采购加工装配销售产成品搬运搬运搬运运输仓库市场仓库存储存储存储商品仓库市场原材料半成品产成品企业（物料）需求信息/业务流供应信息/物流/增值流/业务流支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……17

货币、动产、不动产、服务权利：有价证券…给付义务交付方式，交付时间，同时或先后履行，交付地点，计算方式…履行方式品质、检验、退货、解约索赔，保固…附随义务其它项目过去、现在、未来18

v用什么方式付款？v用什么货币付款？v有无宽限期？v早付有没有折扣？v预付或是后付呢？v分期付款的话，每次间隔期多长？v可撤消或不可撤消信用状？v经过第三方(中立方)付款如何？v发货即付还是收货再付？v迟延的后果？19

?一次交付多少？?哪方负担运费和保险费？?如用集装箱，出现破损由哪方负责？?包装材料能不能防风、防水、防腐蚀？?超出需求的货物由谁负责保管？?仓储费由哪方出？?货物送达要进行何种检验，以哪方的检验为准？20

?规格要求有没有“临界”值？?如不影响质量能不能接受？?是否可靠度必须达到95%？?要是能保证使用寿命延长一倍，价格可不可以提高？?如果答应将规格要求降到临界值，价钱可以让多少？?需不需要为额外情况另外规定标准？或允许某些标准可有例外？?对商品的外观要求哪些是真正有用的，哪些只是为了引人注意的？21

v让对方独家供应值不值得？v独家代理有无优惠？v签订独家供应合同以多长时间为宜？v任何合同以多长时间为宜？为了取得长期合同而降价值不值得？v如果只和对方作独家交易，该向其索取多少广告费和促销费？v可不可以联合促销？22

?哪方承担保险费？?该投保多少金额？?由谁来界定是否属于“不可抗拒力”？?由谁为质量和检测结果作担保？?保险支出如何分摊？?侵犯了专利权或版权等时，由谁承担责任？?哪方承担当地的各种税费？23

v交货从什么时候开始？v合同有效期有多长？v迟交多长时间就算为延迟交付？v我方何时可以收到？v什么时候合同的部分内容失效？v事务进行的先后顺序？v提交进度