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上下同欲者胜

上下同欲提高快乐执行力

——九江学院2011年暑期中层干部研讨班学习心得体会

基础医学院舒长兴

九江学院2011年暑期中层干部研讨班于8月12日至17日在庐山培训中心召开，研讨班以“落实科学发展观、增强中层执行力、谋划‘十二五’工作”为主题，以加强中层干部思想政治建设和综合能力建设为主线，安排了辅导报告、分组讨论、大会交流等内容，特别是大家认真聆听了校党委书记陈绵水教授所作的“没有执行力就没有竞争力”的精彩讲话，和校长甘筱青教授就学校“十二五”发展规划和全面提高教育质量的重要报告，进一步统一了思想，凝聚了共识，提高了政治意识、大局意识和责任意识。

下面着重就如何提高快乐执行力谈点自己不成熟的看法。

《孙子兵法》曰：“上下同欲者胜”，也就是说员工与组织必须目标一致、同心同德，才能百战不殆。

组织目标通常包括两部分。组织战略目标和以战略目标为导向的绩效目标。人们在研究组织目标对员工绩效的效应中发现，组织目标对绩效的效应并不总是存在的；组织目标的接受和执行总是与个体对目标相关信息的认知评价和情感体验紧密相关，与组织目标的内化程度有关。

员工个人目标也可被分为两部分。员工心理需要目标和员工心理绩效目标。员工加入组织是为了实现自己的心理需要目标，而心理需要目标又必须通过完成个人绩效目标，以获得内在和外在的报偿才能达成。

组织目标与个人目标的存在不一致性。激励的目的在于协调组织目标与个人目标的不一致性，找到二者的契合点。这个契合点就是员工心理绩效目标。员工心理绩效目标是员工作为组织成员角色想要达到的目标。组织目标只有被员工个体自身消化和吸收变为员工心理绩效目标，并进而产生目标共振时，个体才会产生出一种自动力，才能由消极的“要我干”转化为积极的“我要干”，而这种转化正是激励的本质所在。

一、求同存异——预设目标“三原则”

组织在制定目标规划时，既要有战略思考，建立一个以战略目标为中心的一贯到底的目标体系、评估体系和回报体系；又要有换位思考，求同存异，站在员工的角度来审视组织的发展战略和领导方式。

1、荣辱与共原则

在目标决策时，组织不能单靠行政手段，而应围绕组织使命，在充分调研、广泛征求意见、兼顾社会效益、经济效益和员工需求的基础上制定完善。组织要提高对“以人为本”理念的认识水准，把人力资源当作核心战略资源，与员工结成亲密的伙伴关系，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，注意把员工的个人利益与组织的长远发展相结合，把员工的发展与组织的发展放在一起规划，使更多的员工能在组织目标的实现过程中看到自己的切身利益。

2、沟通协调原则

沟通是管理行为中最重要的组成部分，是达成目标共振的基础。良好的沟通可以营造

一个和谐、积极向上的组织氛围，使员工在自觉自愿的情况下主动发挥其潜在的积极性与创造性。当组织长远目标与员工暂时利益发生冲突时，组织和员工之间应该及时就一些分歧进行沟通，求同存异，对那些关系员工利益的事情积极进行协调，靠理解、尊重和心灵的互动建立起组织和员工之间良好的关系。这样，员工就会对组织产生强烈的感情和责任心，自觉地关心组织的利益和发展前途。

3、科学公正原则

目标值的确定牵涉到组织的发展和员工的切身利益，必须科学公正。组织在对组织外部环境和内部条件充分分析的基础上，可以利用数据库中大量的数据，采用多种预测模型对未来的目标值进行确定。这样就可以克服员工在工作上强调各自工作重要性的问题，为今后的绩效考核奠定好的基础。同时，在目标的监控、考核、和评价中也应该利用信息技术来实现管理，组织可以随时跟踪目标的完成情况，较准确地衡量绩效；员工可以随时通过网络对自己考核指标提出修改意见，可以很好地与领导沟通。以确保目标调控的及时性、考核结果的公正性、考核过程的公开性、绩效评价的公平性。组织的近期目标、中期目标和远期目标，在按实施计划作阶段性的分解、细化时中要坚持smart原则，即：具体性（special）、可衡量性（measurable）、挑战性（ambition）、现实性（realistic）和时限性（time-bound），使员工感到目标很有价值（即弗鲁姆期望理论中的效价），且达到期望值可能性较大，这样，他们就会从内心焕发出追求目标的动力。

二、需要契合——解决“想干”的问题

需要分为外在性需要和内在性需要，其中外在性需要包括物质性需要（工资、奖金、福利等）和社会－感情性需要（信任、尊重、关怀，认可，表扬，赏识，自主权，友谊等），内在性需要包括过程导向的内在性需要（活动有趣而得到的快感，发挥才智的机会，挑战性等）和结果导向的内在性需要（成就感、贡献感、自豪感）。根据美国心理学家Ｖ〃弗鲁姆的期望理论，员工之间的需要存在动态性和差异性，只有契合员工最迫切的需要，即主导需要时效价才高，激励力才大。组