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战略管理成长型企业战略

成长型企业战略

前言

企业都是由小到大发展起来的,但令人惊讶的却是某些企业的赶超式成长。

如许多名不见经传的弱小企业常常赶超强大的竞争对手,而且赶超的时间也越来

越短,过去要靠几十年才能积累的财富和建立起的竞争优势,现在多则十几年﹑

短则几年就可实现。

以海尔为例,它成立后的年均发展速度高达82.8%,远远超过一般的家电企业。

而在1984年该集团总裁张瑞敏调到青岛电冰箱总厂时,面对的却是负债147万

元人民币的烂摊子。他从筹资引进德国电冰箱生产线开始,经过14年的努力,就

使海尔成为中国大陆家电行业的龙头企业,年销售额达110多亿人民币。(1)

还有众多的日本公司,以微软和英特尔为代表的美国计算机后起之秀,我们身

边的康师傅和格兰仕等,它们中有的几乎是白手起家,少则几年多则十几年,发展

成本行业数一数二的大公司。

使这些企业成功的原因可能多种多样:有的受到了政府产业政策的极力支持,

如早期的日本汽车业;(2)有的赶上了战争,如美国和德国的军火工业。除去这

些特殊因素,毫无疑问,从宏观角度看只能是时代造就了像海尔和微软这样成功

的企业。近几十年来相对和平的政治环境﹑不断开放的世界经济体系和科学技术

的迅猛发展为它们提供了历史性的发展机遇。但从微观看,为什么只有它们抓住

了这些机遇并实现了如此之快的发展?在成长的过程中,像微软这样的小字辈儿

又如何成功地抵御来自IBM这样的巨型企业的反击而长时间维持成长的过程呢?

对于海尔的成长奇迹,台湾的《工商时报》曾作如下评论:“独特的管理文化

是海尔集团迅速发展的原动力。张瑞敏作为集团的领航人,不断提出创新而又独

特的管理思想。先是实施名牌战略,使海尔在国内市场站稳脚跟,后又提出先难后

易的国际销售策略,成功地将海尔产品推向海外,创立自己的世界品牌。张瑞敏利

用海尔的无形资产,低成本兼并18家企业,成功地完成多元化经营。利用海尔的

成功管理,挽救多家亏损企业。海尔目前正计划在海外上市集资,争取下个世纪进

入世界500强。”(3)

可以说海尔成功于一系列战略运作,它们深刻地影响了企业的发展进程。因

此从战略角度研究这类赶超式的成长现象就显得很有必要了。

一.研究动机

随着我国经济由计划经济体制向社会主义市场经济体制进行深刻的转变,越

来越多的企业逐渐脱离行政管理体制而作为独立的经济实体活跃在市场经济的

舞台上。这既使企业获得了在市场上一显身手的机会,也使企业真正面临了市场

的不确定风险和激烈竞争,生存和发展已成了企业的首要问题。常见的是多数企

业都在忙于增添设备﹑招聘人才,生产更多的产品,进入更多的产业。然而规模的

急剧扩大,短期利润的提高和不断进军更多的产业是否意味着企业在成长?至于

赶超式的成长又如何才能实现呢?

对此许多学者从战略角度进行了研究。我们既能从产业结构理论﹑资源/能

力理论和未来战略理论中找到一般性的答案,也能从不均衡战略﹑标杆战略﹑优

势竞争等专门理论中发现针对性极强的研究成果。而且实证分析已在某种程度上

揭示了这种发生在不同国家﹑不同产业和不同企业身上的成长现象的共性特征:

先做强,后做大。强在先,在局部,在关键资源﹑核心能力和竞争力上;大在后,在

整体,在资源规模和市场份额上。其含义之鲜明和深刻应该说对各类企业成长都

提供了有益的启示。

那么对于资源贫乏和竞争地位弱小的企业,为什么必须遵循这样一个过程?

如何做强?怎样才能做大?探究这些带有根本性的战略问题正是写作本文的主要

动机。

二.研究目的

赶超型成长显然是一种特殊的成长现象,即弱小企业以超常速度发展,在强大

竞争对手的势力范围内成功崛起。这意味着企业的成长过程极不平常。因此赶超

型成长战略也必然不能简单地套用一般的战略思想,应有其独特之处。

本文的主要目的:

1.研究一般企业成长的表现、途径和本质以及赶超型成长的主要特点。

2.探明赶超型成长战略与一般竞争战略的关系,它的主要特点是什么?

3.针对赶超型成长的特点给出一些通常的战略管理原则。

4.阐明战略的杠杆效应对企业跨越成长障碍、实现快速发展的特殊作用。

5.了解战略杠杆的运作基础。

三.研究方法

赶超型成长具有明显的共性特征。从参与主体看,赶超者通常是资源弱小的

企业,被赶超者