医疗企业以价值流为中心的绩效管理.pptx

;;企业到底怎么了？;传统竞争观念;传统竞争观念;落后管理结构;;;处理什么问题（1）;处理什么问题（2）;处理什么问题（3）;处理什么问题（4）;处理什么问题（5）;;企业愿景

所谓企业愿景，就是企业经营策略，它必须具备两点：其一是经营策略盈利性；其二是这个经营策略必须使企业全体员工乃至企业用户所认同。

;愿景盈利性

企业价值在哪里？怎样让它继续增值？它将在什么时间、以什么样速度向什么方向转移？它将给企业带来什么样前景？对这些问题正确解答，就组成了企业愿景。

;愿景共认性

一个正确经营策略，必须取得这个组织全体组员认同，才能发挥愿景引导作用。我们要到哪里去？我们为何要这么做？我为我们愿景能做些什么工作？;建立愿景1：选择正确用户模型

需求、用户偏好、盈利潜力、资产密集度等是决定一个企业是否盈利关键原因。其中，用户偏好生命周期决定了企业价值转移时间、方向与速度。

;案例:以偏好为中心模型研究;建立愿景2：怎样为用户增加价值

必须准确地知道怎样为你用户创造价值同时为企业带来高额利润，不然，它将带有致命缺点。这就需要为企业设计一个或多个盈利模型。

;案例：满足客户偏好

;建立愿景3：保护你价值

企业设计要素是战略控制，战略控制目标是保护企业设计所创造利润流。设计战略控制模型，要考虑到经营策略生命周期和产品生命周期这两个原因。

;案例：健诺心康控制模型;

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;建立愿景4：为满足用户设计业务

只有设计业务，没有固定行业。优异企业设计应为企业带来高销售利润率、利润增加率、资产效率和高战略控制力度。

;案例：健诺心康业务设计;价值战略设计四要素;价值战略观;;价值流与用户是不可分离，价值流目标就是使用户满意。

能够满足用户，尤其是能够满足用户偏好，就形成了一个企业关键价值。

只有与关键价值连接价值流才是最优异价值流。;红星汽车改装厂旧流程;;红星汽车改装厂再建后价值流

;;价值流管理衡量指标

;价值流管理三角形;衡量指标关联性

价值流衡量指标看起来简单，但十分准确。定义含糊衡量指标不但没用，而且还会产生不好影响。要想改变一个指标，最少必须修改另外一个指标。;价值流管理要义

价值流管理要义是把眼光放在整个组织上，而不是只谈制造部门，或是一家企业，或是企业里一个部分。价值流管理不着眼于局部效益。;价值流管理衡量指标利用

用衡量指标来表示企业目标，也就是说，企业中管理全部事情全都包含在这套指标中，必须想方法找出对应营运规则来表现它。;三个衡量指标含义

有效产出是企业收进来金钱，存货是当前积压在系统中钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，企业必须付出去钱。;价值流管理思索标准

不应该单独考虑每个部门，试图发挥他们最大效率。我们应该做是，让整个系统发挥最大效率，有些资源必须比其它资源产能高，生产线最终面部分应该要比开头部分产能高。;价值流管理标准

要平衡流量，而不是产能。也就是说，我们不应该在产能和需求之间求取平衡，而应该是在产品在工厂中流量和市场需求之间求取平衡。;价值流管理标准;瓶颈管理

产能等于或少于市场需求步骤就是瓶颈。瓶颈资源决定了工厂有效产能。经过瓶颈流量应该等于市场需求。

瓶颈管理要义是增加有效产出，但同时降低存货和降低营运费用。;;什么是岗位职责描述

所谓岗位职责描述是指:

1、确定某岗位工作任务是什么？

2、确定应该雇用那一类人来负担这一工作。;岗位职责描述内容

□工作活动；□工作中人行为；□工作中所使用机器、工具、设备以及其它辅助工作用具；□工作绩效标准；□工作背景；□工作对人要求。;工作职责描述应用;职责描述科学性

为完成组织愿景战略，该岗位必须从事工作是什么？组织内各个岗位业绩之和必须与组织愿景目标相一致。;案例：以销售部销售员为例;职责描述明确性

为完成组织愿景战略，该岗位工作是由那些事情组成？职责描述不明确，就失去了绩效管理引导目标，组织就不可能完成愿景目标。;案例：销售员岗位职责陈说清单;职责描述可分性

岗位职责必须是可分解，只有能够分解岗位职责，才能够到达绩效管理激励目标。在一个组织里，工作业绩只有分开档次，才能优胜劣汰，促进组织发展。;案例：销售员出勤考评;岗位职责描述步骤

1、制订计划

2、编制岗位图

3、工作分析/工作描述问卷

4、岗位责任分析

5、撰写岗位职责说明书;;什么是绩效管理

绩效管理是一个连续交流过程，该过程由员工和其主管之间达成协议来确保完成。并在协议中对未来工作达成明确目标和了解，并将受益组织、经理和员工都融入到绩效管理系统中来。;绩效管理做什么

□期望员工完成实质性工作职责；

□员工工作对企