第五章调查某企业组织的战略体系情况参考(含答案)202 .pdf

企业的战略远景

企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购

战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。发展型战略包括一体

化战略、多元化战略、密集型成长战略。一体化战略包括纵向一体化战

略和横向一体化战略。获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控

制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向

一体化。获得与自身生产同类产品的企业的所有权或加强对他们的控制，

称为横向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。

多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也

称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产

业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比

较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离

心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业以快于过去的增长速

度来增加某个组织现有产品或业务的销售额、利润额及市场占有率。包括

三种类型：市场渗透战略（企业采取种种更积极地措施在现有市场上扩大

现有产品的销售，教顾客使用产品是目前认为最好的市场渗透战略）、市

场开发战略和产品开发战略。稳定型战略，也称为防御型战略、维持型

战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进

战略。收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放

弃战略、清算战略。成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进

攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。

成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行

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业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产

品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个

销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最

优惠的产品。采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异

消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者

来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，

有时要放弃获得较高市场占有率的目标。集中化战略可以分为：集中成

本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力

有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；

目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用

统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于

技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分

市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

一、战略分析战略分析在于总结影响企业发展的关键因素，并确定

在战略选择步骤中的具体影响因素，它包括以下三个主要方面：⑴确定

企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依

据。⑵对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。⑶

对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪

些资源以及战略能力；了解企业有关的利益相关者的利益期望，在战略制

定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。

二、二、战略选择战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发

展”。其步骤分为三步：1.制定战略选择方案根据不同层次管理人员

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介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式：

⑴自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略，然后由下属各部

门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。

⑵自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定，但要求各部门积

极提交战略方案。⑶上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人

员共同参与，通过上下级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。三

种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。2.评估战

略备选方案评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略

是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最

低程度；二是考虑