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绩效考核如何成为高效的绩效管

理者

优秀的员工是夸出来的，所以对员工应该进行赏识管理。□是□否

为员工做职业生涯规划就是要按照员工的意愿规划他们的发□是□否

展路径。

人才梯队计划目的是确保组织中有合格的经理以满足组织的□是□否

近期发展及长远规划，计划的关键是对候选人的评估。

在上述15个问题中

如果你选择“是”的数目11个，则说明你清楚地界定了人力资源管理者在企业管理中

的角色；如果你选择“是”的数目为8～11个，则说明你虽然对人力资源管理者在企业管理

中的角色有基本的理解，但是仍然有一些问题需要进一步的解决；如果你选择“是”的数目

8,你需要赶快学习本讲的内容；但是无论你的得分多少，都要恭喜你选择本书，它将带你

系统地学习如何扮演好人力资源管理者在企业管理中的角色，做到与CEO共舞。

第一讲人力资源的实际工作和应有的定位

一、人力资源在企业中的工作和定位

（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者

1．HR的来历

人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不

干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的

实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就

是HR。

2.HR的苦恼

但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人

力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不

够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定

薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却

不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。

很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲

目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。

图1-1人力资源管理者的实际状态

（二）理性中，战略性的人力资源管理

一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的

先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往

那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理，

在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，

也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。

但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来

有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的发展没有相应的贡献；而

右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。

图1-2战略性人力资源的作用

那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略

方面的问题。

1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”

制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，

各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。

不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企

业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这

才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位

的。

2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”

各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，所有

箭头都指向各级管理者）。认识到这点，才能说明人力资源部门找到了火源。

中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所说的

做“人力资源管理”。因为，业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起，所以也最了解员

工的想法。