【课件】如何成为高效的绩效管理者讲义47页.doc

课程目标

通过学习本课程，您将能够：

◆明确人力资源部门应当担任的四个关键角色

◆掌握每个角色的胜任素质和培训方法

◆掌握如何考评人力资源部门的业绩

◆了解人力资源四个角色的操作实务

课前总自检

请您回答下面的几个问题，如果能够回答或者能够给出判断，请在“是”选项上划上“√”，如果不能，请在“否”选项上划“√”。

项目

得分

“茫盲忙”是很多企业人力资源管理的现状，需要改进。

□是 □否

了解人力资源管理的四种角色，并明确它们的含义。

□是 □否

熟悉人力资源管理四种角色的素质模型，并知道获取这些能力的方法。

□是 □否

知道对人力资源部进行评估的方法。

□是 □否

知道作为伙伴，人力资源部应该做哪些工作。

□是 □否

作为变革先锋，人力资源部在实施变革时应该关注麦肯锡7S模型中的三个软性因素：员工员工技能管理风格，而不是愿景系统和结构。

□是 □否

知道成功变革的五个要素，并认同这一结论。

□是 □否

熟悉招聘的整个流程，认为确认工作空缺确定弥补空缺的方法是关键。

□是 □否

知道培训管理中三个主体的工作重点和他们在培训中的责任。

□是 □否

培训的两个关键流程是需求分析和效果的追踪，而绩效管理的关键是获得人（最重要的是领导）的支持和保障考核公平。

□是 □否

培训和绩效管理的中心是员工，所以都应该利用晕轮效应，强调员工是培训和绩效管理的最大受益者。

□是 □否

进行员工心理管理是成为员工主心骨的重要内容。

□是 □否

优秀的员工是夸出来的，所以对员工应该进行赏识管理。

□是 □否

为员工做职业生涯规划就是要按照员工的意愿规划他们的发展路径。

□是 □否

人才梯队计划目的是确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划，计划的关键是对候选人的评估。

□是 □否

在上述15个问题中

如果你选择“是”的数目11个，则说明你清楚地界定了人力资源管理者在企业管理中的角色；如果你选择“是”的数目为8～11个，则说明你虽然对人力资源管理者在企业管理中的角色有基本的理解，但是仍然有一些问题需要进一步的解决；如果你选择“是”的数目8,你需要赶快学习本讲的内容；但是无论你的得分多少，都要恭喜你选择本书，它将带你系统地学习如何扮演好人力资源管理者在企业管理中的角色，做到与CEO共舞。

第一讲人力资源的实际工作和应有的定位

一人力资源在企业中的工作和定位

（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者

1HR的来历

人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。

2HR的苦恼

但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。

很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫盲忙”，也就是“茫然”“盲目”“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。

图1-1人力资源管理者的实际状态

（二）理性中，性的人力资源管理

一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的”之下行动。

但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。

图1-2性人力资源的作用

那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些方面的问题。

1制定人力资源部的，去掉第一个“茫”

制定人力资源部的目的是通过人来帮助公司实现目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高。

不仅是人力资源的使用用“选育用留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位的。

2和业务部门构建伙伴关系，去掉第二个“盲”

各级业务部