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四大要点——让项目经理左右逢源

项目经理的工作目标是什么？项目经理应该对谁负责？项目经理在

工作中应当获得怎样的授权？什么样的人适合做项目经理？

种种问题之中，项目经理的角色定位是讨论的热点。项目经理的工作

目标是什么？项目经理应该对谁负责？项目经理在工作中应当获得

怎样的授权？什么样的人适合做项目经理？这些问题的回答“仁者

见仁、智者见智”。在此，笔者总结了一些看法，和大家一起交流。

为了保证讨论的针对性和可操作性，我们不妨先预设讨论的前提

为：

涉及的项目团队是指中小规模的软件开发团队，团队成员人数在

6~30人之间；

团队管理不属于“软件作坊”方式；

团队目标是完成具体应用或者开发商业产品，而非科研课题；

软件工程思想主要采用传统的软件工程思想，而非“敏捷”型软

件工程思想（例如极限编程方法等）。

项目经理做什么？

项目经理的工作目标是什么？要回答这个问题，首先必须弄明白

什么是项目。关于项目的定义很多，其中以项目管理专家James

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P.lewis（美）的说法比较有代表性：项目是一次性、多任务的工作，

具有明确规定的开始和结束日期、特定的工作范围、预算和要达到的

特定性能水平。这里涉及到了4个要素：P——预期的绩效，C——费

用（成本），T——时间进度，S——指定的工作范围。这4个要素相

互关联、相互影响。如果C只考虑人力费用，在理想情况下，这4个

要素可以使用以下数学表达式：

C=2P+3T+4S

这可以用一个三角形来形象说明：绩效、费用和时间是三角形的

边，范围是三角形的面积(如图1)。通常的项目金三角理论（如图2）

中，项目管理集中考虑的因素是R（资源）、C（费用）、T（时间/

进度）、S（特色/范围）。与之比较，这里的定义在其基础上着重提

出了P（绩效）。在软件公司纷纷进行ISO9000认证和CMM认证的

环境下，重视绩效的意义也就不言而喻了。

了解了项目的含义，那什么是项目管理呢？项目管理是为完

成一个预定的目标，而对任务和资源进行计划、组织和管理的过程，

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通常需要满足时间、资源或成本方面的限制。换句话说，项目管理也

就是对与项目密切相关的绩效（P）、时间进度（T）、费用成本（C）、

范围（S）进行管理控制的过程。

总之，项目经理是运用一定的方法和工具对项目进行实际项目管

理的人。简单地说，项目经理就是项目的实际控制者。他的工作目标

就是成功地对项目的PTCS进行管理。

对谁负责？

项目经理应该向谁负责？有人说应该向所在公司负责，因为其属

于公司直接管理；有人说应该向客户负责，因为项目是为客户服务的；

也有人说要向项目综合利益负责，因为项目涉及到各个方面，项目经

理偏重那方都不对。哪个说法更准确？这先要弄清楚项目关系人这个

概念。

项目关系人也可以称为项目风险承担者，是在项目中有既得利益

或者与项目有直接关系的所有法人和个人。这包含项目贡献者、项目

管理者、供应商、项目投资方、客户等。这些人或者直接推动项目的

进展，或者给项目提供各种援助，或者最终对项目进行评价验收。项

目经理要达到工作目标，完成项目，这些人的积极参与是根本保证。

可以说，项目经理实际控制的项目的权力虽然是由其所在的公司直接

授予的，但最终是来源于这些项目关系人的。

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可以这样理解：尽管项目经理隶属于其所在的公司，他受公司的

委任管理项目时必须要对公司的利益负责。但是，从其所管理的项目

本身角度看，项目涉及的是多方的利益，必须要达到多方共赢的目标。

项目经理必须在保证公司利益的同时，保证项目关系人其他各方的利

益。否则，在推进项目的过程中，必然会受到其他各方的压力和阻挠，

从而使项目徘徊不前，甚至走向失败。

可见，项目经理不仅仅需要向委任自己的公司“老板”负责，还

必须向其他项目关系人负责。这也就是说，项目经理必须向代表所有

项目关系人的综合利益负责。

这里有人也许会提出疑问：实际中的项目关系人都只注重各自的

利益，例如：公司管理层、项目投资方注重的是最低成本、最大利润；

客户注重以最低价格获得项目成果；项目成员注重