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1:
最能体现青啤经营艺术的,莫过于它的扩张以及消化被购并
企业的做法了。
先说扩张。
北到鸡西南到珠海,青啤购并的企业在中国的沿海地带已经
形成了一条疏、密不一的飘带。密集的区域集中在珠江三角
洲、长江三角洲、北京、山东等经济较发达地区、中心城市和水
源地;松疏的区域虽然企业少,但战略位置十分重要,比如西安啤
酒厂占据了西部地区的要塞,鸡西、鞍山啤酒厂在东北地区形成
呼应等。仔细分析,这样的布局是有其讲究的。青啤华南事业部
的深圳、斗门、三水三个企业,华东事业部的上海、扬州、芜湖
三个企业,均呈三角形分布,其鼎立之势既有利于互为依托稳固
三角形之内的市场,又有利于形成合力开拓三角形外围的市场。
难怪彭作义把这种布局形象地称为组合拳:单拳出击,无论
是直拳还是钩拳,都是单薄的,组合拳则可以威力大增。
1
据悉,青啤这种四处落子抢占大场的做法始终遵循着四条
原则:市场布局合理——每个企业要有半径150公里以上的市场
圈,不能造成市场重叠;市场潜力大——这一地区的人口密度、
消费水平、消费习惯等,符合啤酒
企业的市场拓展要求;有一定的人才资源——被购并企业要有
熟练的啤酒生产线操作工人,有一定的管理基础;长短期利益兼顾
——被购并企业既要在短期内见到效益,又要有适合长远发展的
巨大空间。
其实,除了这四个原则外,青啤还有一套规范而细致的购并
运作法则。例如在选择购并途径的时候,青啤一直坚持破产收购、
政策兼并、控股联合三种方式。无疑,这样做可以最大限度地保
证购并的低成本。目前,青啤所购并的31家企业,收购投资加上
技术改造投资,比正常建厂的投资降低了2/3也就是说,如果正
常建一个5万吨的啤酒厂,投资需要15亿元,青啤购并5万吨企
业的投资平均则为5000万元左右。按照啤酒企业的惯例,5万吨
的产销量为盈亏平衡点,青啤购并企业的盈亏平衡点则降到了3
万吨。再谈消化。
2
无论是大势所趋还是战略需要,操作失误都可能会导致战略
的崩溃。要在短时间内消化这么多企业毕竟不是简单事,青啤靠
什么化解风险和提升被购并企业的竞争力其一是管理模式改造。
青啤管理模式的主体架构由9部分组成:一个核心、六个体
系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的
人际关系相结合;六个体系即质量保证体系、生产运行体系、
人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体
系;两个支撑是企业文化和工艺技术。对购并企业,青啤一般只派
总经理、财务总监和工艺技术
总监三个人,同时专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小
组,深入企业,将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而
有效地贯彻到被购并企业中。那么这三个小组是怎样运作的呢
以去年11月刚刚控股收购的三水强力啤酒厂为例。在进行购
并的前期,青啤的工艺技术组已提前介入,并设计好了技改方案;
企业购并进来后,工艺技术组马上进驻,按照青啤的工艺要求对
设备进行改造,同时按照《青岛啤酒操作法》对员工进行工艺培
训;贯模组和贯标组也同时进入,按照青啤的管理模式建立管理架
3
构,按照ISO9000标准建立质量体系,特别是加强对员工的培训,
注入青啤文化,使其能够尽快在行动上统一到青啤的管理模式
上来。其实,青啤购并的30多个企业基本都是按照这一模式来运
作的。其二是控制营销网络。
在购并过程中,为了将营销网络牢牢控制在自己手中,青啤
对被购并企业建立起了直供模式直供模式的特点,概括地说就
是:门对门服务、地毯式轰炸门对门服务即从厂门到店门
送货上门,地毯式轰炸即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。
这种直供模式是每一家被购并的企业都需要克隆的。当然,模
式不变,方式可以灵活选择。青啤华东事业部就探索出了直供深
度分销与分销商合力开发的模式:在适合直供的区域进行直供售,
在适合销售商销售的区域交给分销商分销,市场布局因地制宜,
合理划分。但不管哪种模式,都要做到:酒到哪里,人到哪里,
管理到哪里,企业文化延伸到哪里。
值得注意的是,在收购与消化过程中,青啤总是强调企业文
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