啤酒市场营销成功案例.pdfVIP

营销的根本作用,是实现产品的价值交换。以下是为大家整理

的关于，欢迎阅读!

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最能体现青啤经营艺术的，莫过于它的扩张以及消化被购并

企业的做法了。

先说扩张。

北到鸡西南到珠海，青啤购并的企业在中国的沿海地带已经

形成了一条疏、密不一的飘带。密集的区域集中在珠江三角

洲、长江三角洲、北京、山东等经济较发达地区、中心城市和水

源地;松疏的区域虽然企业少，但战略位置十分重要，比如西安啤

酒厂占据了西部地区的要塞，鸡西、鞍山啤酒厂在东北地区形成

呼应等。仔细分析，这样的布局是有其讲究的。青啤华南事业部

的深圳、斗门、三水三个企业，华东事业部的上海、扬州、芜湖

三个企业，均呈三角形分布，其鼎立之势既有利于互为依托稳固

三角形之内的市场，又有利于形成合力开拓三角形外围的市场。

难怪彭作义把这种布局形象地称为组合拳：单拳出击，无论

是直拳还是钩拳，都是单薄的，组合拳则可以威力大增。

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据悉，青啤这种四处落子抢占大场的做法始终遵循着四条

原则：市场布局合理——每个企业要有半径150公里以上的市场

圈，不能造成市场重叠;市场潜力大——这一地区的人口密度、

消费水平、消费习惯等，符合啤酒

企业的市场拓展要求;有一定的人才资源——被购并企业要有

熟练的啤酒生产线操作工人，有一定的管理基础;长短期利益兼顾

——被购并企业既要在短期内见到效益，又要有适合长远发展的

巨大空间。

其实，除了这四个原则外，青啤还有一套规范而细致的购并

运作法则。例如在选择购并途径的时候，青啤一直坚持破产收购、

政策兼并、控股联合三种方式。无疑，这样做可以最大限度地保

证购并的低成本。目前，青啤所购并的31家企业，收购投资加上

技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2/3也就是说，如果正

常建一个5万吨的啤酒厂，投资需要15亿元，青啤购并5万吨企

业的投资平均则为5000万元左右。按照啤酒企业的惯例，5万吨

的产销量为盈亏平衡点，青啤购并企业的盈亏平衡点则降到了3

万吨。再谈消化。

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无论是大势所趋还是战略需要，操作失误都可能会导致战略

的崩溃。要在短时间内消化这么多企业毕竟不是简单事，青啤靠

什么化解风险和提升被购并企业的竞争力其一是管理模式改造。

青啤管理模式的主体架构由9部分组成：一个核心、六个体

系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的

人际关系相结合;六个体系即质量保证体系、生产运行体系、

人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体

系;两个支撑是企业文化和工艺技术。对购并企业，青啤一般只派

总经理、财务总监和工艺技术

总监三个人，同时专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小

组，深入企业，将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而

有效地贯彻到被购并企业中。那么这三个小组是怎样运作的呢

以去年11月刚刚控股收购的三水强力啤酒厂为例。在进行购

并的前期，青啤的工艺技术组已提前介入，并设计好了技改方案;

企业购并进来后，工艺技术组马上进驻，按照青啤的工艺要求对

设备进行改造，同时按照《青岛啤酒操作法》对员工进行工艺培

训;贯模组和贯标组也同时进入，按照青啤的管理模式建立管理架

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构，按照ISO9000标准建立质量体系，特别是加强对员工的培训，

注入青啤文化，使其能够尽快在行动上统一到青啤的管理模式

上来。其实，青啤购并的30多个企业基本都是按照这一模式来运

作的。其二是控制营销网络。

在购并过程中，为了将营销网络牢牢控制在自己手中，青啤

对被购并企业建立起了直供模式直供模式的特点，概括地说就

是：门对门服务、地毯式轰炸门对门服务即从厂门到店门

送货上门，地毯式轰炸即不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。

这种直供模式是每一家被购并的企业都需要克隆的。当然，模

式不变，方式可以灵活选择。青啤华东事业部就探索出了直供深

度分销与分销商合力开发的模式：在适合直供的区域进行直供售，

在适合销售商销售的区域交给分销商分销，市场布局因地制宜，

合理划分。但不管哪种模式，都要做到：酒到哪里，人到哪里，

管理到哪里，企业文化延伸到哪里。

值得注意的是，在收购与消化过程中，青啤总是强调企业文