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谁步骤重组

图1A企业步骤管理定量分析实例之一谁步骤重组

———激情燃烧完了岁月？

她们步骤？

“已经重组过了”企业说：“现在啊，步骤有专门部门在管，她们每十二个月全部对步骤规范进行更新，装订成厚厚几册，不过说实话，我们自己部门开展工作时候也未必全部依据那些步骤，常常感到她们步骤不能指导操作，和实际越来越远……”

“准备重组”企业说：“步骤怎么管问题，我们立即要请咨询企业会帮我们设计，我们花钱购置她们服务不就是处理这些问题吗？说实话，我们企业问题挺多，我们就等这次重组过一切全部好了以后，我们就按着她们步骤办，把我们企业管好……”

两种回复全部“说实话”，各自谈各自企业烦心事，同时也全部用到了一个词：“她们步骤”。

谁步骤？企业里哪个专门管步骤部门？咨询企业？

企业步骤管理是一条长路，而不仅仅是“重组”一次大拐弯。步骤连续改善需要有体系、有方法，步骤需要从“有形管理规范”升华为“无形行为标准”。

步骤管理连续改善，应该怎么做？不仅众多“已经重组过了”企业会迷惑于这个问题，对于在准备“重组大提升”企业来说，在“重组”之前，也需要认识到：企业管理最终能否提升、多大程度提升，关键在于企业自己。咨询企业能够发挥提议、支持作用，能够帮助拓展思索、标杆研究、方案设计、推进变革，不过，没有一家咨询企业能够确保，“步骤重组”以后将把企业从“四处是问题”局面带入到一个“没有问题”美好境界。

我们知道，这么说可能会令部分企业领导和人员感到一丝失落。“曾经认为，请了咨询企业以后，管理者就能够松口气，莫非，这个期望也落空了吗？”

主体和外脑

对于部分准备在搞信息化之前开展管理变革企业来说，可能尤为失望，“我们已经了解了管理和IT结合关系，我们期望在IT建设之前，把管理全方面理顺，莫非这不可期待吗？”

我们见解是，把“信息化怎样成功”课题转化为“管理怎样全方面理顺，然后对应建设IT”，思绪是有道理，不过处理问题难度并没有降低。“信息化建设”是一件有风险、不轻易事情，“管理全方面理顺”一样是一件有风险、不

轻易事情，在一定意义上，信息化建设还能够把软件作为载体，期待优异技术实现，而企业管理全方面理顺，只有企业本身是载体，企业管理全方面理顺假如能成功，所能期待只能是：企业本身是否有把握、有能力成功实现一场变革和提升，企业领导自己是否有把握、有能力布署和管控一场变革和提升。

我们认为，把提升管理主体重新回归到企业本身，是一个务实态度、是正视现实表现。强调企业本身“主体”作用，不是要从“一切靠咨询企业”极端走到“一切靠企业自己”这另一个极端。咨询企业在引发共识、拓展视野、知识转移、转变促成等方面作用也是企业本身、企业内部部门所难以含有。在中国，咨询企业“外脑”作用还没有得到广泛认同，我们需要继续推广和传输“外脑”作用，不过，我们同时也会继续提醒企业这么一句老话：外因只能经过内因起作用。假如企业本身没需求、没决心、没准备，那么，单靠外力推进，企业多种“管理提升、信息化成功”构想，在实现过程中全部势必困难重重。

定量分析

为了能够对步骤管理有个靠近其原来面貌客观认识，我们引入了对步骤管理定量分析方法，这里，举出多个对A企业步骤管理进行定量分析实例，让我们换一个角度来看步骤。

图1是对步骤管理提升可能性指标分析，包含步骤管理业务驱动能力，企业决议层态度和步骤管理现实状况这三大类指标。具体深入到企业决议层对步骤管理态度，能够发觉：她们对于步骤管理态度和认识较高，但对切实落实推进不足。这从各项指标平均得分就能够看出。

那么，对于步骤管理现实状况这个大指标，又有什么样表现呢？图2给出了具体定量分析，能够发觉：大家对于步骤缺乏灵活优化能力见解比较一致，所以需要引发尤其关注。

步骤管理定量分析比之于定性分析方法，除了能够得出更有说服力评价结论之外，还能够提供一个改善步骤管理参考思绪，如在图2中，现实状况评定平均得分低，而且标准方差低“第一象限”代表了引发大家共识做得不够地方，从该处着手改善，不仅提升空间大，而且障碍也会比较小。

7方位计划

我们应该明确，步骤管理实施不是一个单纯步骤问题，或一个纯粹技术问题，而是一个复杂变革项目。托马斯·J·彼得斯7S要素模型能够给我们提供了一个全方面思索步骤管理框架（图3）。7S要素模型显示了影响一个组织变革能力很多要素多面性和相互关联性，在一个卓越组织中，每一个要素全部和其它要素互为补充，一致地促进企业目标实现。步骤到底管得好不好，关键还在于企业在这7个方面有什么样底蕴或准备，而这7个方面欠缺和不足，正是步骤管理不善根源所在。

共享价值观———该要素是任何组织关键所在，它代表了企业最高目标，是企业步骤变革指导思想。

结构———企业组织结构怎样？等