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假敏捷“”到真敏捷“”:产品经理与敏捷相爱相杀的岁月
“假敏捷”到“真敏捷”:产品经理与敏捷相爱相杀的岁
月
做任何改变都是需要付出一些代价的。
从半年之前,为了快速相应市场的变化和为无数的ABtest做基础准备,产品开
始初步响应敏捷的速度,版本由每月一个发布改为做每周一个版本。
一个月之前,团队迎来了敏捷教练,在敏捷教练的带领下,我们逐步由假敏捷“”
渐渐开始尝试真敏捷“”,作为产品经理的我,也开始了和敏捷相爱相杀的过程。
这里总结和分享下:
什么是假敏捷和真敏捷?
用户故事的魔力
敏捷中的团队精神
敏捷给产品经理带来的成长。
一、真敏捷还是假敏捷?
事业部是在去年年底开始实时每周一个版本的迭代,那个时候,在全公司我所在
的项目组是第一个开始做频繁发布的。
在变幻莫测的互联网环境下,快速的响应和发布是非常必要的,并且能得到
ABtest的快速验证。
但是在这种快速迭代的初步尝试中,团队慢慢出现了一些问题。
1.假敏捷-7个团队各自为营
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假敏捷“”到真敏捷“”:产品经理与敏捷相爱相杀的岁月
我们从一个需求从产生到落地的过程来看,首先需求的来源有一些问题。
3月份在敏捷诊断的时候,几乎所有的产品都把最需要解决的问题投给了产品“
定位”。
产品定位可以没有明文规定,但是在快速奔跑的过程中,每个人都要有一致的目
标。
当项目组的每个人对产品的理解不一致的时候,我们传达给用户的,也是一些非
常矛盾的东西。
举个例子,本着一个服务于全球女性的APP,在一次商务的合作当中,商务的同
学拉来的合作是“恐怖电影”。可想而知用户看到了这些启动页广告、banner大图
的时候被惊吓的状态。
同时,需求的产生是在每一条业务线中产生的;按照不同的业务线,产品、开发、
测试被分成了7个团队,团队之间更多的是一些同步的工作,缺乏沟通和讨论。
没有总体的共识,一个APP被分为7个团队,需求的产生比较分离,没有重点。
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假敏捷“”到真敏捷“”:产品经理与敏捷相爱相杀的岁月
在需求迭代的过程中,每个组是只有一个开发和测试加入到需求讨论中,最后把
会议精神带回团队;更多开发和测试的同学是直接按照PRD进行开发和测试的
——团队缺乏沟通,对需求细节的把控没有那么到位。
最后,在需求交付的时候,功能核对大概几种是在上线前1-2天。
这会导致很多风险项都没有办法提前暴露,需求理解不一致的情况没有办法得到
有效的处理。
2.真迭代-两个团队试点,每周一个敏捷冲刺
敏捷项目启动初期,在面对一个需求从开始到落地的五个环节:产品“定位”-用“
户定位”-“需求挖掘”-“需求开发”-“需求跟踪”时,几乎项目组所有核心人员都把最
紧急、最缺失的一票投给了产品“定位”。
我们发现,因为没有清晰的产品定位,所以每个人的着力点是不同的;大家像一
盘散沙,看似忙碌充实却绵软无力。最致命的是:因为没有清晰的RoadMap,
大家走一步算一步的状态影响团队士气和凝聚力。
于是,产品团队利用将近一个月时间的依据公司战略、产品目标、用户需求和市
场环境确定了清晰的产品定位“打造用户的专属摄影师”,以及根据产品定位确定
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假敏捷“”到真敏捷“”:产品经理与敏捷相爱相杀的岁月
了接下来1-2年的长期目标和近三个月的短期目标。同时,每条线也根据共同目
标制定了版本迭代的计划。
计划的结果是无意义的,价值在与计划的过程本身“”,在互联网瞬息万变的环境
下,RoadMap肯定是会变的,但RoadMap能够让全项目成员做到心中有数“
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