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青岛啤酒并购案例分析

一、并购背景

经过20世纪90年代产量的扩张后，2000年中国啤酒的年产量突破2000

万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年5%的速度增长。

然而，由于过去中国地域辽阔但缺乏高效的交通系统和运输设备，啤酒市场因此

是惊人的零散。全国大约有500家左右的啤酒厂，并且当地品牌基本上都得到

了当地人的拥护。青岛啤酒股份有限公司尽管现在是中国最大的啤酒生产商，

2021年的产量达到了250万吨，销售额5.7亿美元，但仍只占这个市场11%

的份额。而欧美国家多是两三个企业的产量就占总量的70%到80%，如美国第一

大啤酒企业Anheuser-Busch年产量就占全国总量的48%，第二大企业年产量占

总量的22%。青啤的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占

有15%的市场份额。青啤现在看起来并不怎么起眼的这11%的市场份额，还是在

短短5年时间里共斥资1.2亿美元，收购了40余家较小的啤酒厂后的结果。

1996年青啤的市场份额只有2%。

二、并购历程

青岛啤酒股份有限公司始建于1903年，由当时的德国商人酿造，是中国历

史最为悠久的啤酒生产厂。1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资

本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了7.87亿人民币，成为国内

首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目。上市之后，青啤集

团凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，实施“大名牌”战略，坚

持走“高起点发展，低成本扩张”道路，在中国啤酒业掀起并购浪潮。至此，青

啤并购分为三个阶段，首先是拿下附近3个小厂，作为提高产量的基地，并依

靠上市的资金实力，分别进行了内部的技术改造，生产线扩张，仓库大规模扩建

等工作。而1995至1997年的盲目产量扩张，使青啤走入低谷。1999年，青

啤进入购并高峰期。在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等

6个企业后，2000年7月收购廊坊啤酒厂，8月初收购上海嘉士伯，8月18

日，青岛啤酒股份有限公司又拿出2250万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股

份有限公司。截至目前，青啤集团通过承债、破产或控股等多种形式，收购了17

个省市的47家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳、珠海，

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北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山、湖北的黄石等众多子公司的企业集团。

三、加强内部整合

随着青岛啤酒的大规模并购，问题也接踵而至。根据一份报告显示，2021

年，青岛啤酒收购的45家啤酒厂中有一多半在亏损。这些公司在被收购的时候

大多也是小型、亏损或者是处于破产边缘的国有企业，他们生产的一瓶啤酒的价

钱和一瓶水的价钱差不多。修复这些公司给青岛啤酒的管理带来了很大压力。虽

然产销量在增加，但公司的净利润却没有保持同步增长。2021年公司的营业额

比利润增长更快(2021年全年净利润为1000万美元，只完成了预计的一半)，

这意味着利润率缩小了。2021年，金志国临危受命，出任青啤集团副董事长兼

总经理。金志国将青啤的战略方针由“做大做强”改成了“做强做大”，由外延

式扩大再生产向内涵式扩大再生产。他指出，并购是审视资源能力，但最终

目的是为了后期的系统

整合，即是市场、品牌、组织、财务、资本等整合，就是要看快速扩张能否

与以前的战略、理念，使命以及组织架构能否平衡，前后是一个有机的整体。金

志国曾说：“彭总完成了前半部分，我接过了他的接力棒，现在是整个青岛啤酒

大名牌发展战略的连续。”金志国上任以来青啤发展战略进行了一系列的调整：

放慢并购速度，加强内部整合；强化品牌优势，重视资本运作；加强国际合作，

实现共同发展等。在2021年度的工作计划中青啤提出了“整合创新，提高核心

竞争力”的战略方针，明确表示要实施战略性调整。金志国指出：“购并是手段，

整合是本质”，青岛啤酒走上了收购兼并和消化整和并重的良性循环时代。放慢

了并购步伐的青啤并没有放慢前进的步伐，而是把主要精力放在了对企业内部的

整合上，通过集团与各分公司之间企业文化、人才、技术、资本、品牌等方面的

融合使分公司的竞争素质快速提高，在最短的时间内全部盈利，成为青啤集团利

润增长点。青啤公司在规模扩张中先扬后抑，充分说明了青啤扩张的理性，不仅

仅是在演绎资本神话，而是通过并购实现企业整体竞争力的飞跃，向更高的层次

发