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如何激励员工：变要我做“”为我要做“”

正所谓种瓜得瓜，种豆得豆“”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。

从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走

向企业文化目标的关键驱动因素。

企业文化的落地实施是一项系统工程，需要借助多种手段和力量通过长期的累积

而达成。无论是企业文化的内容和VI体系设计，还是企业文化的宣贯与培训、

企业文化活动的筹划，以及相关的行为规范与制度安排，都是不可或缺的组成部

分。

然而，笔者认为，企业文化落地最为关键的是解决员工的内“生动力”，即变要我“

做”为我要做“”，自觉向组织目标靠拢，自觉按照企业文化所倡导的方向迈进，使

个体行为与组织行为保持高度一致，而完善的激励机制的建立，能够较好地解决

这一问题。

激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从

物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓种瓜得“

瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上

来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目

标的关键驱动因素。

阿里软“激励”营造开放的文化氛围

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使阿里“”能够掀起

一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的

有效运用发挥了重要作用。

尊重员工意愿，提供表达空间

阿里味儿“”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门

主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会

被反对围攻“”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表

任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工减芝麻“”。(“减芝麻”表示不

同意)

这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前

者的不公正，帖子发布后引发了大量同事一面倒“”的声援，但随后高管及时回应，

说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见针锋相“对”的情况下，由

CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场

情况同步直播给所有员工。

阿里坚持的原则是即“使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的

培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也

正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调

动了员工的能动性和创造性。

实施赛马机制，激发创新冲动

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，赛“马”就是很好的例子，员工只要

有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放

手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通

过赛马“”成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，

之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

放任“”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难

以置信，比如一位刚刚入职的员工不务正业“”，耗时8个月痴迷于与自身业务关

联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：

员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标

准里。

自由晋升和转岗，不拘一格

在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并

不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了

晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，

员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，

只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。

当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的分子“”纳入到整个组织的有

机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，

晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有