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工程项目进度管理要点分析

工程项目进度管理要点分析

1、施工进度管理的地位与作用

工程项目管理就是实现工程项目的工期、质量、成本等各项目标。

进度控制的目标与成本控制、质量控制的目标既是对立的，又是统

一的，一般说来，进度快就要增加成本，但工期提前也会提高效益;

进度快可能影响质量，而质量控制严格也可能影响进度，但如果质

量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个

目标是一个系统，项目经理部就是要解决好三者的矛盾，既要进度

快，又要投资省、质量好。

2、对影响工程进度的因素分析

对于工程进度的影响因素，一般认为有人为因素、技术因素、材

料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境

因素等等，但由于人是一切活动的主体，人的因素是最主要的干扰

因素，最常见的有两种情况，一是项目经理对项目的特点与项目实

现的条件认识不清。比如过低地估计了项目的技术困难，没有考虑

到设计与施工中遇到的问题既需要资金也需要时间;对建设条件事先

没有搞清楚，如对项目的交通、供水、供电问题不清楚，对于施工

物资的供应安排不清楚。二是项目参加人员的工作失误。如设计变

更工作拖拉，建设业主不能及时决策;施工单位对分包单位的选择失

误。

3、项目进度计划的编制方法

选择最常用、也最简便的是美国微软公司的MicrosoftProject

软件。这都能较好的解决施工进度管理问题。可用甘特图、单代号

网络图、时标网络图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的成

果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立

项目进度计划。时标网络图可充分详实分析和考虑工作之间的逻辑

关系，明确关键工作和关键路线，灵活运用非关键工作的时差。

4、施工进度管理

施工项目进度管理采取的主要措施有组织措施、技术措施、合同

措施、经济措施和信息管理措施等。

4.1严格按照《管理规范》建立项目管理模式与组织架构

一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作

模式、操作程序、业务制度和明确的管理目标。项目经理在授权范

围内应最大限度地优化配置项目管理组织机构人员，制定规章制度，

明确有关人员的职责，确定管理总目标和阶段目标，进行目标分解，

制定总体控制。项目经理必须具备一定生产安排经验，熟悉图纸、

施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

项目成员必须树立工程项工进度管理新观念“三全管理”，即全

员、全面、全过程。将参与项目的各方工作都纳入到进度计划表中，

不能遗留;把工程项目实施中的方方面面因素全部考虑到进度表中，

不能残缺;从工程项目的开始到项目交工为止，不能让个别施工过程

处于不受控状态。

4.2建立一个严密的合同网络体系

一个较大的工程，是由很多的`参建单位参加的共同体，这就需

要有一个严密的合同体系，调动各方的积极性，以避免相互拆台扯

皮。

4.3编制施工进度计划

施工项目进度控制的方法主要是规划、控制和协调。规划是指确

定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。

控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计

划进度的比较，出现偏差及时采取措施调整。总进度控制计划编制

要依据招标文件、图纸、现场勘察情况并结合施工单位的实际施工

经验，配备满足进度计划要求的劳动力、施工没备，并充分考虑不

利因素对施工的影响总进度控制计划要从科学组织施工的目的出发，

先化整体为分部施工，各分部间组织流水作业，保证分部内工序衔

接紧凑，充分利用劳动力和设备资源，既削减高峰强度，又避免待

工。周计划的制定是将分部计划进一步细化到日常的施工安排中，

是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和

可控性：周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可在灵活性、

全面性和可操作性等方面给上述计划以极大弥补。周计划的上报时

间是每周生产调度例会之前。

4.4施工内部合同的签订

包含分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订，合同中应

规定参建各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，

在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

4.5工程前期

政府手续的办理以及市政配套工程的安排需要派专人协助业主与

政府机关进行充分沟通，并建立良好关系，确保项目顺利完成。

4.6建立和完善工程例会制度

大型工程每周召开一次均由各单位工程负责人参加的生产调度