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预算业务管理制度制定的政策依据

预算业务管理制度制定的政策依据

预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实

现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控

制开支，并预测企业的现金流量与利润。

预算业务管理制度反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一

个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划)，它以实现企业的目标利润(企业一

定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售

量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成

本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债

表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

预算业务管理制度作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系

统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国

的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业

程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一

种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核

心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能

把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

预算管理制度

第一章总则

第一条为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公

司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。

第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作

的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督

等管理方式的总称。

第三条公司预算年度与会计年度一致。

第四条公司预算管理的基本任务：

(一)确定公司的经营目标并组织实施;

(二)明确公司内部各部门预算管理的职责和权限;

(三)对公司经营活动进行控制、监督和分析。

第五条预算管理的基本原则：

(一)量入为出，综合平衡;

(二)效益优先，确保重点;

(三)全面预算，过程控制;

(四)权责明确，分级实施;

(五)规范运作，防范风险。

第二章预算管理的组织机构

第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三

级预算管理体系。

第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营

目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。

第八条公司成立预算管理委员会，由总经理及公司有关部门的主要负责

人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、

预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织

预算考核与监督。

第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的

编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算

与实际执行的差异，提出改进措施和建议。

第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分

管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司总预算的综合

平衡。

第十一条公司各部门之间和部门内部课组之间的预算管理权限，必须划

分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管

业务的预算管理工作。

第十二条预算管理组织的组成、职责及部门目标：

1、公司预算管理委员会：

主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：厂长、仓储部主管、加

工部主管、管理部经理、财务部主管、营业部主管执行秘书：财务组长

2、生产厂预算管理委员会：

主任委员：厂长委员：副厂长、课长执行秘书：班组长

3、预算管理委员会的职责：

(1)决定公司或厂部的经营目标及方针;

(2)审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项;

(3)协调各部门间的矛盾或分歧事项;