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关于建筑工程公司企业发展和管理的建议

关于企业发展及管理的建议

综观公司自成立以来的发展历程，结合本人在公司近期发

展中所遇到、观察到的问题，以及本人对机电安装工程、公司

目标市场、公司定位发展、同类公司的发展模式的认识和了解，

现就公司发展及管理提出本人几点不成熟的建议。

一、建议逐步改变公司的工程项目经营模式，将合适的工

程项目进行适当的转包或分包。在公司之前遇到的工程项目和

未来几年即将遇到的工程项目中，新建的项目占绝大数。由于

受公司的名称和资质的限制，未来一段时间内的工程项目主要

还是从工程总承包商手中分包为主。由于分包商受专业技术、

垫付资金、施工人员、规模大小的影响，决定着想要承揽多大

规模的工程，就得做好多大的人员组织架构。包括从管理人员、

技术人员、施工人员都得配备齐全，规模要与人员相适应。如

果配不齐，在施工的几大要素安全、质量、进度、工期、效益

中，就会牺牲某些要素来保证另外一些要素，顾此就会失彼。

如果配备较为完善的管理队伍，公司就会承担很大的人员费用，

在目前市场还不稳定的状态之下，我认为不太合适。因此，我

认为在新建工程和部分技改工程中，如果遇到工程量明确、图

纸完善或结算方式单一、适合分包的工程项目，应以合适的方

式进行分包。

二、建议公司与一些长期进行专业分包的施工劳务分包队

伍

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（如土建、管道、设备安装、机加工、防腐、装饰装修等

队伍）建立长期合作干系。每一个专业造就2--3个分包施工

队伍，机会成熟的时候由公司举行招标挑选施工队伍。如果遇

到大的工程项目，也可以与几个施工队伍组成联合体举行施工。

在现有的施工班组长和项目经理中，也可以根据具体情况造就

出一些素质较高的分包带头人来。在分包时，先以清包工为主，

在机会成熟时，可以举行全包。由公司组织举行分包核算，项

目经理只卖力与施工分包人、总包方的协调接洽，监视做好施

工质量和安全。这样一方面可以减少公司管理职员的数量，小

的项目只派项目经理一人，较大的项目可以加派一位综合管理

技术职员，更大的项目可以再加派一位专职管理进度和经营管

理的技术职员。公司可以减少后勤、材料、人力方面的投入。

另一方面也可以减少公司的资金占用压力，进一步节约成本。

虽然公司在经济利益上可能会受一些影响，但公司在职员、物

力、资金方面可以腾出更多的空间来举行更多项目的开发和拓

展，也可以进一步减轻现今社会日益严重的人力缺乏问题。同

时，可以将更多的精力投入到项目安全和质量管理上来，把进

度和职员管理交给适合班组化管理的分包队伍来主动完成。

三、建议首先加强公司工程项目管理人员经营管理知识培

训，有针对性的提高员工的工程经营管理水平。由于公司工程

技术人员受专业经验限制和公司承揽工程项目的专业性较强、

专业跨度较大影响，在之前的工程项目中，基本上每个项目刚

进场时，大多

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数管理职员都不掌握与工程项目相关的专业经验和知识，

其自身也几乎没有同类工程的施工经验。这样在日常施工中，

难免就边学边干，伴随着工程项目一起成长。这作为地道的管

理职员是可以理解的，但对于专业技术职员来说，将会为公司

的安全、职员、物资、工期、效益带来相当大的隐患和影响，

避免不了返工、质量隐患、质量事故、公司誉受损等问题的发

生。一个项目施工完了，基本知识也掌握了，但换个工程项目，

由于公司目前承揽的工程项目专业跨度较大，统统还得重新开

始。如果要求什么都学好，就意味着什么都学不精以至什么都

学不好。而每一个专业技能的真正熟悉和掌握必须要一段时间

的坚持研究才能获得，决不是一蹴而就。从研究各种专业技能

的难易度和重要性以及结合公司长远开展来看，我认为研究经

营管理知识比力合适。因而，我建议加强工程项目管理职员经

营管理知识的培训，有针对性的提高员工的工程经营管理水平。

工程技术部员工在每人拥有最少一项专业技能的根蒂根基上，

先加强有关工程项目管理、打算经营、施工管理知识的造就，

做到人人都具备工程项目经营管理知识和工程造价知识，具备

能识图、能算账、会算账、算好账、懂经营、会管理的能力。

在这个根蒂根基上，再根据个人遇到的工程项目，研究其它的

技能。这也将为以后开展成为管理型公司、举行劳务分包和专

业转包打下良好的人才根蒂根基和知识储备。

四、建议与合适的土建、安装总承包公司举行战略合作。

未

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