建立优质的目标客户-目标客户--_1.doc.pdfVIP

建立优质的目标客户-目标客户

建立优质的目标客户价值中国丁兴良许多企业将自己的全部利

润寄托在中小客户身上。

企业在大客户营销过程中，应该转变以往那种靠大客户获量、

靠中小客户赢利的观念，毕竟时代不同了，社会在不断前进。企

业转变不了这种观点，必定只剩死路一条！

5、企业给大客户的优惠政策愈多愈好

企业非常清楚大客户规模大、实力雄厚、销量惊人，因此大客

户对企业的重要性要远超出一般的中小客户。于是企业在大客户

营销过程中，大客户会要求获得比一般中小客户更佳的营销政

策，而企业也会提供这种更优惠的政策。

但是，企业在给予大客户营销政策和市场支持时，必须把握好

一个“度”的问题，并不是优惠政策愈多愈好，“过犹不及”就

是这个道理。优惠政策不是越多越好，越多只能引起他们的不满

和再不满，要清楚测算出利润的空间，更不能太放纵大客户的变

性。

大客户营销代表了未来商业流通领域发展大势，但是，一个市

场无论发展到哪个阶段，总离不开少数势力强大的大客户和大量

的中小客户。企业重视大客户无可厚非，但是，“一切为了大客

户”，抛弃所有中小客户，这样的做法是非常欠缺思考的，也是

不应该的。

因此，无论是大客户还是中小客户，始终还是企业的客户，企

业只需要给予客户适当的利润，保障客户经营风险，相互配合，

相互协作，就完全可以取得更好的市场业绩。

四、三类大客户

工业品行业的大客户在类型划分上大致可以分为：内在价值型

大客户、外在价值型大客户、战略型价值型大客户三大类。

1、内在价值型客户——价格敏感

内在价值型大客户，即交易、产品价值型大客户。对这些客户

来说，价值是就是产品本身。他们注重价值中的成本因素，并对

产品有很深的了解。内在价值型大客户知道如何使用产品。他们

将产品或服务视为可以被竞争产品轻易取代的同质产品。他们希

望费用价格能够尽量合理，或在采购方面获得便利。

内在价值型客户往往比销售人员还要熟悉购买的产品，是一个

成熟的买家，所以他们认为销售队伍没有增加任何价值。他们甚

至为把时间花在销售人员身上感到不快。销售工作是客户必须承

担的额外的费用，而且他们相信，如果没有销售环节，情况会好

些。

典型的内在价值客户是那些购买原材料或供应品的传统的代理

商。

在销售中，类似这种“利益共享”的现象普遍存在。交易型大

客户寻找的利益是更便宜的、更方便的购买。

案例：IBM反方向推动交易型客户需求

阿梅里奥说，在中国，交易型客户（也就是指到专卖店或者商

店去购买电脑的那一类人群）占到中国市场的70%以上。而在中

国以外市场，交易型客户只占到我们业务的30%左右，因此在国

外发展交易型客户会是我们未来一个关键增长点。

大家都知道，IBM一直关注的是大客户和中型客户，没有花很

多的精力来照顾中小企业客户，在中小企业市场的拓展将来会在

交易型客户里成为我们的一个重点。4

建立优质的目标客户-目标客户

建立优质的目标客户价值中国丁兴良我们原有的IBM大客户和

交易型大客户的需求已经很稳定了，加上中小企业的增量，我们

就能向上游供应商提出更稳定的需求。中小企业大客户大多产生

的是1到10台电脑这样的小订单，在这些对性价比要求比较高

的客户身上，我们还可以很灵活地通过价格调整手段，来从反方

向推动客户的需求。

交易型的模式在中国已经进行了很好的实践，我们有一个团队，

正在研究在中国这个模式的流程是如何组成和运作的，然后力图

在中国以外的地区复制过来。作为实验，我们已经把这个模式的

精髓和具体的做法，在印度和香港进行了几乎完全一样的复制，

并且取得了初步的成效。比如说，在印度，我们的增长率是行业

的两倍，并且取得了盈利。在香港，也是如此。接下来，我们会

在欧洲和美国也进一步推行同样的策略。

2、外在价值型大客户——产品增殖

外在值型大客户，即附加价值、顾问、咨询型大客户。这些客

户不仅注重产品，还包含产品的增殖服务、产品的价值或解决方

案等等式外部因素。对他们来说，价值不是产品本身所固有的，

而是存在于如何使用产品上。附加价值型客户对产品方案和应用

感兴趣，认为销售队伍能为他们创造出大量的新价值，而他们也

会为建议和帮助额外付费。他们希望销售人员能为他们的需要和

方案提供新的见解，并愿意为找出客户化的方案而与销售人员合

作，并投入时间、精力和费用。

外在价值型大客户往往与供应商建立起超出直接交易的关系。

与那些认为将时间花在销售人员身上是没有意义的交易型大客

户不同，附加价值型客户经常想要销售