管理沟通-20071006-各章案例分析.pdfVIP

第1章案例：D集团的调薪风波

案例讨论题

1．你如何评价集团常务副总H在调薪事件中的沟通过程？

2．H在此次沟通中应该考虑哪些沟通要素？

3．H可以采用哪些沟通方式以实现有效沟通？

H在整个事件中的沟通都是失败的：通过非正式渠道获得了“员工希望涨工

资”的信息后，H应该和员工进行事前沟通，并对薪酬设定的标准以正规渠道公

之于众，由人力资源处书面通知，以此彰显调薪的制度性、严肃性；在确定薪酬

的过程中，和各职能处室的处长单独沟通，了解现有的薪资结构，并对上报的薪

资提出意见，这是必不可少的事中沟通；在新的薪资结构公布以后，员工意见满

腹时，还要进行事后沟通，通过合理的解释化解矛盾。

这次风波的发生，与H的不合理薪酬设置有直接关系，但事情发生前后，

管理者和员工之间始终没有进行任何有效的沟通，也对这次风波起到推波助澜的

作用。例如：H在要求各职能处室上报期望工资时，并没有公布此次调薪的标准，

也没对此次调薪做任何必要的说明，甚至连人力资源处都不清楚，让人感觉所有

的事都是由H一人说了算，由此，作为沟通者的H，可信度大大降低了。接下

来，H看到各处室上报的期望工资后，没有对此做任何说明，也没找哪个处长单

独谈话，更让大家摸不着头脑，到底我们报上去的工资合不合适？领导是什么意

见？此时，大家都希望H能和大家进行最起码的沟通，但H依然没有。接下来

的调薪工作会上，H以告知的方式宣布了调薪结果，但没有做任何说明（其实也

真的没有任何能站住脚的解释），便不容置疑地照此执行，根本没给员工提出反

馈意见的机会，或者说采取了一种回避态度，员工自然觉得一肚子委屈无处诉，

转而变成私下里的载道怨声了，甚至把愤怒转嫁到既得利益者，将财务处设定为

公敌，引起了员工之间的矛盾，这正是因为H没有给大家沟通的机会，而使形

式更加恶化。虽然H极力回避就此和员工进行任何沟通，但某些处长还是主动

找到H，希望H收回成命，至少给一个合理解释，这对于H来说，是一个极好

的通过沟通来化解矛盾的机会，但H并没有把握住，他不但没有良好的沟通意

愿，更没采取任何有效沟通策略，而是态度强硬地表示：有意见找领导。这样的

答复导致了各处长对H的集体弹劾。

再分析一下总裁的沟通方式：几位处长选择晚餐的同时弹劾H，因为他们认

为这样的沟通渠道更能唤起总裁的人本理念，弹劾的成功率更高；两位处长作为

“意见团体”的代表，相互配合，更能让总裁相信沟通者是一个群体，他们反映

的是群众的呼声。而总裁呢？在听取意见的过程中不时地问：“真是这样吗？”

表示自己并不知情，完全是H的自作主张，让弹劾者有一种“这一状是告上了”

的胜利感。这次沟通是成功的，不愧是总裁，到底比H这位上任新官老道。

启示：

1.不要回避沟通，有效沟通是解决问题的关键；

2.沟通的方式多样，采取一些人本化的非正式方式往往比制度化的正式方

式更有效；

3.一定要给沟通者反馈，这表达了你对下一次沟通的良好意愿，这让沟通

者感觉到，你很重视他的意见，并采取了措施。

第2章案例：美容分公司的沟通策略

案例讨论题

1．本案例中存在哪些沟通方面的问题？这些沟通问题存在于哪些人之间，

其中的障碍是什么？

2．周倩应该怎么办？

从沟通者的角度看，美容分公司总经理周倩做过教师，有进取心，负责任，

有9年的销售经历，熟悉市场，但是她从销售代表直接升任美容分公司总经理，

缺乏管理经验，习惯于什么事儿都自己做，自己与生产部门的各级人员沟通，而

没有调动其下属销售经理和营销服务代表的积极性，使得周倩的可信度较低。

周倩的沟通对象应该是平级的鲍鹏，鲍鹏作为生产副总裁让营销部门参与生

产部门的会议，展示了他对加强部门合作的良好意愿。但周倩缺乏与鲍勃的直接

沟通，而是越级指挥鲍鹏的下属采购经理林志栋，加上采购经理服务于全公司，

而美容分公司在公司的份额较低，可信度不够，难以产生直接的沟通效果。虽然

安排了新产品协调员，但其位置设在采购经理之下，能否产生协调作用吗？说明

公司的新产品战略存在一定问题。

从周倩的沟通渠道方式来看，她在美容品开始生产之前曾向生产部分人员进

行示范，播放幻灯片等，进行了有效的沟通，但之后很长时间只采用单一的备忘

录形式沟