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跨国公司企业管理几个问题

关于企业跨国经营管理的几个问题

经济全球化和信息技术迅猛发展形成的市场全

球化，促使企业在全球范围内配置生产要素，以

赢得竞争；信息技术、互联网的出现大大降低了

跨国经营活动的交易成本，使这种配置更为便

捷。据有关国家对上千户企业跨10年的跟踪调

查，跨国企业比本土企业存活率高50%。跨国

经营越来越成为企业成长的一般形式。我国正处

在这个过程的开始阶段，对于大多数企业来讲，

应该做好哪些准备，去迎接这场挑战呢？我从海

尔、华立、万向等一批先“走出去”并获得成功企

业的实践中，提出几个方面的问题供大家研究时

参考。

一、关于公司治理

我国正处在经济转型时期，在研究出身不同

的企业“走出去”的历程时，会发现一个共同的特

点，那就是无论国有企业、集体企业还是私营企

业，通过股份制改造实现制度创新的进程与进入

国际市场是同步的。一般说来，“走出去”成功的

企业往往是经过改制的企业或完成改制的海外

子公司，失败的企业往往与公司治理结构相关。

TCL，从1996年至2003年历时7年，完成

了由国有绝对控股企业（91%）向引入战略投资

者、实现股权多元化、集团公司公开上市的混合

所有制企业的转变。其间，国有股权持有者对经

营管理层实行以存量为基数、增量分成转股或购

股的激励措施，使TCL做足了资产增值的文章，

其中也包括先易后难，以东南亚为突破口，循序

渐进地进入发达国家市场。他们认为，现代企业

制度的建立，为TCL进入国际市场提供了制度

保障。

华立集团，原为浙江余杭仪表厂，集体所有

制企业。从1994年开始，华立集团历时8年，

经过三次改革，由全员持股股份制企业到骨干员

工和职工持股会共同发起设立华立控股，最后以

增量换存量，变为168个企业骨干群持股的股份

制企业。产权人格化后，政府从企业经营决策中

退出，原集体积累的共有资产也退出投资，注册

成立“华立员工保障协会”，保障了老职工合法权

益。与此同时，华立通过一系列经营、贸易、并

购扩张活动，在跨国经营中迈出坚实步伐，迅速

发展并取得电能表业务产销量世界第一、拥有纳

斯达克高科技上市公司、并在中药领域与国际高

端企业合作等一系列骄人业绩。

万向集团，原为乡镇企业萧山县农机修理

厂，上个世纪80年代经过个人风险承包和股份

制试点变成民营企业，90年代实行集团化管理，

组建万向钱潮公司公开上市并重组收购其他零

部件企业股权，进入高速成长期。在获得国内资

本市场运作经验和资金实力的支持下，注册成立

美国公司，实行内外联动，完成了一系列的国际

并购活动，在全球资源配置中去寻求利润最大

化。

不同所有制的企业通过股权改革建立起共

同的公司治理框架，并在改制进程中迈出国门走

向世界。我认为，这些企业的“同步”决不是偶然

的巧合，它们的内在联系应该是：

制度创新极大地调动了经营者进入国际市

场的冲动和积极性。北京大学的一份问卷调查显

示，96%的企业对“走出去”面对不熟悉的经济社

会环境条件有畏难情绪。但在产权清晰、权责明

确制度框架下，有创新精神、对市场敏感的经营

者有足够的动力迈出这样的步伐，并在摆脱了行

政干预后，使企业自主发展意识充分地释放出

来。

制度创新搭建了一个符合国际惯例的企业

治理平台，有利于国际市场的开拓和资源配置与

整合。跨国经营的核心是实现资源跨国流动与优

化组合。这种流动和组合只有在统一的游戏规则

下才能顺畅地进行，而规范的公司治理结构则是

基础之一。股份制改革使企业逐渐熟悉了公司的

基本运行规则，“上市”特别是在国际资本市场上

市使企业组织结构成为一个开放的系统，并迈上

了国内外资本运作平台，为吸引战略投资者，通

过股权流动跨国并购等实现资源优化配置奠定

了制度基础。

世界上的跨国企业大多是公众公司，产权清

晰，治理结构和相应的约束、激励机制比较健全。

在经受了安然、世通等大企业曝出丑闻的冲击

后，美国证监会通过了萨班斯——奥克斯利法

案，进一步明确了公司董事会、高管人员的责任

及相关的奖惩措施，在各方面的压力下，今年1

至2月份有195家公司CEO（首席执行官）离

职，比去年同期多出一倍，制度的修复对矫正行

为的积极意义已经显露