美的集团智能制造信息化实践与规划分享.pdfVIP

工业4.0时代的制造新思维

——美的集团智能制造信息化实践与规划分享

美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18

日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控股两家子上市公司。

目前，美的集团员工人数10.8万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安

得、美芝等十余个品牌。拥有中国最完整的空调产业链、冰箱产业链、洗衣机产

业链、微波炉产业链和洗碗机产业链；拥有中国最完整的小家电产品群和厨房家

电产品群；在全球设有60多个海外分支机构，产品远销200多个国家和地区。

2015年，美的集团整体实现销售收入1384亿元。

张小懿先生，自大学毕业后，在机械工程领域从事了两年，后出于对IT行业的热爱从

而转行，1998年加入戴尔中国IT部，从网络工程师做起，经历了IT的各个领域，曾任职

戴尔亚太区供应链IT总监。2007年加入联想集团，曾任职联想集团IT高级总监，主要职

责是进行联想收购IBMPC部门后的业务流程、IT系统的变革、迁移以及整合。2010年8

月加入美的集团至今，现任职美的集团流程IT供应链系统部长。

IT系统很大一个程度反映的业务的情形，美的集团是采用事业部制的，2013年

以前还有3个二级集团，内销主要是渠道代理制，采用储备、压货式营销。这样

就造成美的集团的原IT系统非常分散，而且前端、后端系统之间打通不足，信

息断点多

主要的问题在于：

1、系统分散、业务流程不统一，数据不统一，管理及风险管控不一致；

2、信息断点多：

1）、产、销断层，工厂生产没有紧贴市场需求，造成整个渠道库存大；

2）、产、购断层，缺料、呆滞情况都比较严重，也不可避免地影响了与供应商之间的合作；

3）、产品流通断层，工厂、基地仓、中心仓、渠道仓各自为战，物流成本高。

3、制造执行信息化不足，美的集团部分工厂从2008年开始实施MES，主要功能停留在上、下线扫码，关键零部件扫码追溯，

在线品质数据采集，没有进一步深化；

4、工业4.0以及中国制造2025激发了美的集团各事业部智能制造信息化的需求，制造作为美的集团的核心能力需要进一步提

升。

1、美的集团2013年提出了一个美的、一个体系、一个标准的战略，流程IT承接这个

战略提出了相应的“632”规划，并且在2016年初基本完成，实现了业务流程、IT系统、

主数据以及数据标准的基本统一，也形成相应的治理机制。

是我们给这个项目群起的代号。。。是指6大核心系统，3个管理平台，2个技术

平台

2、智能制造信息化主要就是端到端信息流要通畅、透明，建立SOP产销协作

业务模式以及相应的IT系统，结合业务变革的订单制以计划为龙头，拉动生产、

采购、配送的各个环节；

针对上面提到的3和4的挑战，2014年底专门针对智能制造做了一个规划，总

结了8个专题，并且按步骤逐步实现。

整体的策略就是在632项目基础上向价值链延伸，并深化联机应用

这些专题实现后基本可以支撑美的集团在工业4.0和中国制造2025的1～3年

规划。。。今年还要规划2017年以后的信息化深化，整体架构就是刚刚提到的

“632”规划实现后的架构，制造端有个细一些的图。

计划以及物流拉动－－－计划是龙头

一、先介绍一下计划端的一些细节，整个制造执行端的提升是以计划为龙头，关

注上、下游，总、部装的物流拉通。通过计划的准确、刚性执行以及拉动，提升

物料配送的精准性。

以前计划和物流拉动追求的是正确性，只要正确，资源浪费点能够保障生产也是

可以的，造成库存很大。。。现在我们追求的是确定的时间、地点、数量等等

都确定下来，并刚性执行，效率提升很多

具体IT系统是通过APS+MES物流拉动模块来支撑。APS采用Oracle的产品+

定制方式，MES都是自主开发。

整个产销衔接的稳定牵涉的部分很多，要解决好这个问题需要营销、采购、制造、

研发各个领域的精诚协作。。。

现在系统基本能够做到全流程支撑产销协作，并透明展现各个环节的执行情况。。。

集团各事业部每两周的产销协作会也直接采用系统数据

1、以销定产的抢单模式，将后端的产能实时发布到营销端，客户可以根据市场

情况下单，畅销产品采用抢单模式；

2、工厂排程到模具、夹具，现有模式是排到机台，但是发现很多的交付瓶颈不

在于机台的产能，而在于模具、夹具的产能；

3、供应商协作的进一步打通，提升价值链的透明性，如产能锁定，供应商物流

车辆与工厂车辆排程