有效掌控子公司.docx

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如何有效掌控子公司

如何合理合法管控子公司，是集团公司面临的一个重大课题。对子公司的管理，确切地讲应该掌控这个词比较贴切。掌控即掌握和控制。以前我国很多企业集团对子公司缺乏掌控能力，尤其是总部区域以外的子公司，在重大经营决策、项目投资，甚至主要经营人员的任免方面显得管理乏力，处于较为被动的地位。在这个方面，集团总部必须总结经验，提高对子公司的掌控能力。否则，众多的子公司将成为一盘散沙，不能形成合力，从而发挥产业整合的优势，如何提高对子公司掌控能力，从以下几个方面着手：

靠公司法人治理结构。子公司在投资成立时，就必须在与各投资

一、

方进行合资协议谈判时坚持控股股东的权利，在原则性问题上拥有决策权，且必须在公司章程中得到体现。这一点往往很难做到，根据以往在合资谈判中的经历，合作方常常提出共同控制的要求，控股股东的权利仅仅表现在董事会人数上，一些原则性没有最后决策的权利。而我们一般在并购过程中，非常看重原有企业的经营团队，而这个经营团队的核心往往又是我们的合作对象，这样就会出现经营团队也就是小股东实际控制企业的情况，在奖惩考核、投资担保、基建技改项目投资等重大问题决策时投鼠忌器，难有作为。因此，在子公司里设立时，进行有效而充分的治理，我们就可以在子公司里扮演一个积极股东、进取型董事会的角色。个人收集整理勿做商业用途

靠内控。积极股东和进取型董事会，通过左右董事会，由董事会

二、

层面出台很多制度以后，就弱化了经营团队制定制度的权力，由董事会制定很多制度流程，事实上会间接地，乃至直接地表达大股东的意志，这些制度流程也叫做内控制度，通过内控制度我们

才能实现有效的控制。

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内控制度的根本目的是为了保证母公司战略目标的实现，而对于在此过程中存在的风险予以管理的相关制度安排。所以，我们理解内控制度包含了子公司治理，是由包括子公司董事会、管理层及全体员工共同参与的活动。事实上，公司的诚信原则、管理哲学、法人治理结构、组织结构、方式、企业文化是构成控制环境的重要内容。建立内控制度的根本目的决定了内控制度必须是全方位、全员参与的，必须既包括母公司层面、子公司层面、也包括各业务环节层面,而公司治理仅仅是内控制度的一个方

面。不能将内控制度理解为只是针对经营层面。

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途

内控不仅仅是规章制度。公司的规章、制度就是内控,但内控不仅仅是规章制度。我国企业现有内控都是基于财务核算的会计控制，并不是内控的全部。内控就是对制度的全面化、流

程化；立足于动态监控、与管理工具耦合、可评价、可修正。

个

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靠宏观管理。有了治理结构和内控，但这还只是纸面权力，通过

三、

母公司在子公司里的参与管理行为，董事、监事、总经理等人的

参与管理行为，以及母公司作为大股东的积极有力的角色，间接地利用治理结构和内控制度赋予的能力，将其聚焦到具相的事件

上去，从而实现宏观管理。

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如果没有宏观管理，光靠治理结构和内控制度，事实上是没法激活子公司的效率的。为了把宏观管理激活，母公司不能做单纯出资人，哪怕给子公司做了制度安排以后，也不能离岸操作，我们还要把手伸下去，跨半级乃至跨一级两级，亲手去策动集团

的整体运作，发挥宏观管理的功能。

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宏观调控是保证子公司在按既定方针运行过程中，如果发现轨道不科学、制度不科学或者实践与原先的设计意图有冲突的时候，母公司可以随机调整。动态地来看，轨道的科学只是相对的，但是一个集团要价值最大化，当轨道是科学的时候，就按既定轨道走，如果轨道不科学，就要用看得见的手去调配。宏观调控就

是解决实现价值最大化的问题。

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靠价值创造。价值创造就是利用经营平台和经营活动，有意

四、

识地去构筑一些战略型资源、特殊资源和能力资源的蓄水池。对那些因为宏观调控吃了亏的子公司，通过价值创造进行补偿，让他们甘愿继续吃亏，从而强化了意志、贯彻了思路、统一了理念。具体来讲，价值创造就是母公司从社会层面经营并获取的一些集团所需的但各个子公司自己去做又做不到或成本太高的资源及

政策，并作为特殊资源配置到子公司中，推进子公司获取高额回

报和大幅度成长的一系列手法的集合。

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价值创造可以提高子公司对母公司宏观调控的服从程度，以及母公司宏观调控后产生的价值空洞如何补偿的问题。因为宏观调控是一种来回的调配，既然它是人为的，就不可能有体系性，一定会产生很多后遗症，那么就要用价值创造去补偿这种后遗症，用价值创

造积累变现集团价值、集团利润。

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价值创造的关键是向上营销。向上营销的手法和