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揭秘：海尔集团的绩效考核，简单得不可思议（干货，附图表）

文/小编：高老师

导读

海尔集团的薪酬绩效具有代表性，有个名词是：三工并存，动态转换

今天我给大家讲一下海尔集团薪酬绩效，为什么呢？因为海尔集团的薪酬绩效很具有代表性，

不是有个名词么：三工并存，动态转换-目前在国内成功实行强制分布法的案例比比皆是，其

中比较独特的是海尔的三工并存，动态转换模式。今天工作不努力，明天努力找工作，这是海

尔的流行语。员工之所以有如此大的紧迫感，并且能够化压力为动力，积极投入工作，跟海尔

的绩效考核模式是分不开的。

首先，对海尔公司和CEO个简单介绍

海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综

合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集

团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和

国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏

努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2016年5月，国务院确定首批双创示范基地，

海尔成为家电行业唯一一个入选企业。

张瑞敏，人单合一模式创立者，全球50大思想管理家之一，创建了全球第一品牌海尔，现任党

委书记、董事局主席、首席执行官。因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和

赞誉。世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。

海尔的张瑞敏在企业改革创新方面一直都是不遗余力的。强制分布法+动态流转能让企业的绩效

考核更加的公平公正，也更能激发员工的工作热情和积极性！重点是我们常说的抓住了人性！

如下图：

海尔的绩效管理是通过强制分布法+动态流转

能让企业的绩效考核更加的公平公正，也更能

激发员工的工作热情和积极性！但是，在现在

的实践过程中，还是难免有些不足：

1.绩效管理反导致员工满意度下降。

海尔的文化催生海尔绩效的提升，但是这一文化体系对许多员工来讲近乎苛刻，许多不适应者

被淘汰或离开。面临着日清体系，员工加班任务比同行业企业要重得多，对一个致力于国际化

发展的集团来讲，其地位与员工的满意度并不匹配，企业实现了自身日标利益，但却难以满足

员工切身利益，这一绩效考核体系下，虽然充分体现了多劳多得、贡献分配，但人性化、柔性

化缺陷明显，不符合现代内部管理的要求。海尔集团作为致力于国际化的企业，必须充分尊

重人的因素，应该树立内部营销观念，把员工当作自己的第一批顾客，首先要让员工满意，在

福利、奖励等方面增加更大的弹性，同时对于加班等硬性要求与员工进行必要的沟通，以提高

员工满意度增加他们工作的积极性，以进一步提高效率。

2.绩效考核指标的片面性。

海尔普通员工或部门领导的考核主体一般有多个，一名销售人员的考核主体有供应商、客户、

直线上级、同事、经销商等，但这些主体只有职能部门的直线上级具有最大的方式绩效评估

权，其它的仅仅是参考的依据，这样一方面可能会因直线上级创新的主观性导致绩效考核有失

公平，难以实现激励的初衷，甚至可能会引管理起内耗；另一方面使其它考核主体的参与性流

于形式，这些参考依据的定、作用会严重削弱。应充分量化考评结果，以实现公平性的考核原

则。

其实，富有激励性的绩效考核该如何做呢？

1、绩效考核的高敏感度

之前有收到一个学员朋友的微信求助：她说她刚到一家企业做绩效主管，老板就给她下了死任

务，半个月的时间要完成全公司的绩效考核方案设计！她很说可是我对这家公司的组织机构、

人员状况、产品知识等各个方面都还没有全面的了解，问我该如何做？

我听完苦笑了一下！绩效考核是一门专业性很强的学科，其一端连接员工的利益（薪酬），另

一端连着企业的利益（薪酬经营成果）；所谓的员工要薪酬，企业要效益；因此绩效考核的敏

感度无与伦比，仅凭一个专业能力还不过硬的员工全盘操作，是否太过儿戏。

2、传统绩效考核的弊端

先看一个经典小故事：

说的是从前有只羊，每天干8个小时的活，一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10

个小时，然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。到年底的时候，主人给它织了件毛

衣，并告诉它：这就是你的奖励，明年继续努力吧！羊听了很生气，把它的故事写成童话，起

名叫绩效工资！

对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配，这是传统绩效考核与现代绩效考核的最大差

别。传统的绩效考核与驱动力脱节，考核的价值应该与其驱动力成正比！

企业如果驱动力不够，很难获得好的效益；没有驱动力的企业就好比老板一个人在前面拉着企

业这辆大车艰难的前进；