十步解决股权激励关键点.pdf

阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根

十步解决股权激励关键点

随着人力资本股权化时代的到来，国内涌现出华为、

京东、阿里巴巴等一批成功运用股权激励的企业。“某某上

市公司实行股权激励三年，利润增长达到479%，股价暴涨

20倍”等让人血脉偾张的报道不时见诸报端。然而，股权激

励毕竟是一把“双刃剑”，成功实施的背后，很可能还存在

很多没有解决的股权激励设计关键问题，极易导致企业发展

减速甚至衰败。

解决股权激励关键点，准确运用激励措施激活人力资

本，建立长效的发展机制，奠定基业长青的企业基础，可以

遵循以下十个步骤――

步骤一：确定激励目的

美国哈佛大学心理学家威廉?詹姆士在对员工开展的激

励研究中发现：按时计酬的员工每天一般只需将20%-30%的

能力发挥在本职工作上就足以保住饭碗，但如果能充分调动

他们的积极性，那么，其能力可以发挥到80%-90%。股权激

励的目的，一是让员工有权利和机会分享企业的剩余价值，

让员工清楚自己到底在为谁工作，并激活他们处于“睡眠”

状态的潜能。二是从人才管理的角度来看，对内，股权激励

可以留住有能力的员工，调动他们的主观能动性，使其持续

学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹

阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根

为企业服务;对外，可以吸引行业内有能力的人才加盟。三是

通过股权激励机制，整合企业与人才的期望目标，让两者形

成合力，推动企业快速发展。

只有在企业形成三个层次――可以“吃蛋糕”，让为企

业做出贡献的老员工享有股权收益;可以“做蛋糕”，激励员

工为企业发展奋斗;可以得到“做蛋糕”的机会，能吸附新员

工――才能建立起长期激励的机制，形成股权激励文化。正

如华为总裁任正非所言，只有文化的传递才是生生不息。

步骤二：识别激励对象

根据管理学中的二八原则，股权激励的对象应是企业

中那些做出重要贡献并具备突出能力的20%的员工，而对其

他80%的员工来说，企业应该为其做出合理的职业规划，培

养他们从人员成长为人才，进而成为人力资本，最终在未来

成为可以与企业分享股权的对象，由此搭建一个人才梯队。

从企业经营与发展的角度看，只考虑对内部员工的激励是不

够完善的，因此，企业应该从以下几个方面识别激励对象：

激励有能力为未来做出贡献的关键（业务、技术、支

持部门）员工。切忌根据职务高低进行激励，

否则会挫伤有能力的员工的积极性，打破激励的核心价

值观，导致组织失去活力，甚至有可能引发员工离职。

激励有贡献的老员工。在企业成长过程中，有一些曾

为企业的发展做出历史贡献的老员工，其目前具备的能力已

学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹

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不能满足企业未来的发展需要。因此，需妥善处理这些“老

功臣”的激励问题，使其逐渐退出重点岗位，转而进入企业

的管理委员会。同时，让有能力的新人获得独当一面的机会，

激励其为组织的持续发展做出贡献。

适当激励客户。客户是公司价值的实现者。适当对客

户进行激励，让其分享企业的发展价值，同样可以为企业打

造稳定的业务关系，有助于企业在与同类组织的竞争中赢得

更大市场，获得更多潜在客户，形成长期的战略合作伙伴关

系。

与上下线供应商分享股权激励。这有助于建立优先的

供应关系，确保企业的日常运营顺畅开展。

识别其他有助于公司发展的激励对象。

步骤三：选准激励的时机

企业具备绩效管理能力并建立起绩效机制之时，就是

开展股权激励的最佳时期。股权激励的有效性必须由绩效考

核的相关配套机制做支持，否则，这种激励方式将成为一种

福利。很多企业虽然有股权激励机制，但因没有绩效管理基

础作为保障，导致股权激励没有获得相应的激励效果，企业

不能对股权激励对象所创造的价值进行动态管理，因而使激

励失去意义。因此，对于尚未建立起绩效管理基础的企业来

说，实施股权激励需格外谨慎。

步骤四：搞清楚激励的钱从何处来

学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹