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1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为

什么？

2、在职位分析的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些方面的问题？

3、该公司所采用的职位分析工具和方法，主要存在着哪些问题？

4、如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你

要如何去开展？

1.我们认为这个决定是对的。原因如下：

（1）职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，是人力资源管理的基石，

是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与提前，起到优化整合资源，

为组织带来效益的作用。

（2）当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发

生变化，晋升制度和绩效考核标准出现问题，需要以职位分析为基础建立并完善

相关制度时，我们就有必要进行职位分析。而A公司正面临着这些问题。

（3）职位分析可以明确各个职位的职责，避免因职责与权限缺乏明确的界定

出现的扯皮推诿的现象，其次，岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作

指南，也可以成为企业确定人力资源规划，员工考核，薪酬设计，培训开发等人

力资源职能管理的参考依据。

所以我们认为这样的决定是对的。该公司有必要进行职位分析来实施变革。

2.（1）该公司在进行职位分析时最主要的问题就是没有进行充分的准备和

计划，就直接进入调查。没有结合公司的实际情况，在设置问卷时生硬的从书籍

中抽取一份。

（2）没有让企业员工了解工作分析的意义目的方法和步骤，也没有让涉及工

作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意义。导

致在进行调查时，参与人员的忽视，对该工作不了解，草率了事。

（3）该公司信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从

其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些

信息来撰写职位说明书。

（4）问卷和访谈提供的信息不准确，又缺乏写职位说明书的经验，所以这样

写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业

提供能真正解决问题的职位说明书。

（5）在运行阶段，该公司在还没有形成确实有效的说明书就要求各部门按新

的职位说明书界定工作范围，遭到各部门的强烈反对。

3.该公司所采用的职位分析法主要是问卷调查法和访谈法。

（一）问卷调查法

（1）在问卷调查时应该向样本员工提供安静的场所和充裕的时间。可问卷却

一直搁在经理的手中，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细的考虑，草草填

写完事，甚至叫同事代写，这样一来就是得问卷调查没有发挥它应有的价值。

（2）在做问卷调查时，应该向样本员工讲解岗位分析的意义，说明填写问卷

调查表的注意事项。

（3）分析人员应该随时解答样本员工填写的问卷时提出的问题。问卷填写无

误后，完成信息收集任务向样本员工致谢。而该公司的人力资源部人员并没有做

到这点。

（二）访谈法

（1）进行访谈之前需要先进行沟通，做好时间安排。人力资源部没有事先准

备，两个星期过去了才访谈了两个部门经理。

（2）需事先制定好访谈提纲，按提纲的顺序，由浅至深的进行提问，并且把

握面谈内容，防止样本员工离题太远。而不是像该公司人力部在访谈过程中大多

在听员工的抱怨，没有得到有用的信息。

4.（1）首先要重新了解公司的文化，对各岗位进行初步的了解。弄清公司

的大致情况，与上层领导进行必要的沟通，得到领导的支持。

（2）在对公司文化及各岗位有了更深的了解，并得到高层管理者的支持后，

对人力资源部进行人员分配，组成工作小组，分工负责与协作。

（3）进入职位分析的准备和计划阶段。

①制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种困

难。如晋升，薪酬管理问题等。

②向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作分

析的作用和意义。让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合工作。

③确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性。这可以使信息的收集

更全面，更详细。

（4）进行职位分析要对职位信息进行收集，整理，分析。因此，在准备好相

关事项后，带领本部门收集岗位分析的资料即调查，分析。

（5）在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位

说明书的编写中。最终形成确实有效的职位说明书。

组织结构图的制作

企业中所有的工作都确定