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changyang0371

[学者(xuézhě)]我国

1.北京(běijnīɡ)的三元牛奶

失败关键：大本营失守，成本控制乏力

市场结局：三元已经在大本营北京退居第三，而在巅峰时期，三元曾占据了北

京市场的8成。

此消彼长

中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅，而在面对主要的对手——蒙

牛、伊利的凌厉攻势下，竞争乏力，三元2004年在大本营的失利是必然的。而

最近，产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招，有可能成为三元新

一轮市场份额下滑的开端。

营销事件回放：

2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。

2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、

伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三

元也有超过50％的市场份额。

大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的

季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月

22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。

此消彼长。

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市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻

势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

败笔解析：

品牌力不如对手

国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％

以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊

利等行业巨头加大了营销力度。

无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不

遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势

相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模

糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致

品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的

大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

价格缺乏竞争力

通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。

早在2003年年底，在北京(běijnīɡ)市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元

低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是

11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。

到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至

8月中旬，促销、买赠幅度之大都(dàdōu)为近年来所罕见；国庆黄金周过后，

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第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战

中，三元均没能踏上节拍。

由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度(fúdù)的提升。蒙牛

乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包

括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊利上

半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，

对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。

大本营被入侵(rùqn)ī

在全国市场中，北京(běijnīɡ)向来都是大家垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费

量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨

头纷纷携重兵杀入。

为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3

亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到

目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密

云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。

2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人

士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有

竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，

伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。

三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好