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长城须崎铸造有限公司的“量化”评价与考核

宁夏长城须崎公司的前身（长城机床铸造厂）是1966年为当地两个机床厂配套

的“三线”建设厂。建厂二十余载累计亏损3300万元，是国家政策性亏损企业。

1994年，与日本须崎铸工所合资（中方股份75%，日方股份25%）成立

了长城须崎铸造有限公司。从此，企业发展进入了一个崭新阶段。合资以来，克

服了亚洲金融危机严重影响（特别是1998、1999年），主要经济技术指标以平均

大于25%速度增长，累计实现利润5200万元，创汇5600多万美元。在全国机械

行业特别是机床行业不景气的情况下，已成为宁夏的创汇、利税大户，连续四年

成为中国同行业中产量最高、质量最好、创汇最多、效益最好、出口销售占80%

以上的外向型企业，其产品销往日本、美国、韩国、意大利、新加坡等国家。

1994年以来，主要的经济效益指标如销售利润率、资产利润率、工业成

本费用利润率、全员劳动生产率都高于机械行业和机床工具行业平均水平。1998

年人均利润额10708.81元，全员劳动生产率31356元，是行业平均水平的2倍。

之所以取得以上成绩，与我公司建立规范的经济考核体系是分不开的。现将我公

司评价与考核工作情况汇报如下：

一、建立规范的评价考核体系是企业竞争发展的需要

企业内部改革的核心是人事、分配体制的改革，目的在于营造竞争环境，

充分调动员工积极性，最大限度地发挥每一个人的工作“潜能”，通过竞争求发

展。这要求建立规范的激励、约束机制，并通过科学、严格的评价考核来实现。

以往对人、部门的评价考核依赖于两个方面，即：领导的决定和民主评

议，他存在着诸多弊端：一是领导的主观臆断性的存在造成结果的不真实，使员

工的努力朝着讨好上级的方向发展；二是员工评议的片面性和不负责任造成结果

出现大的偏差，严重挫伤优秀员工的工作积极性，且使员工之间的矛盾加大，产

生不必要的内耗；三是先进者的优点和落后者缺点不明确，对以后工作激励作用

减弱；四是运作的复杂性浪费领导的大量精力。以往的评价考核结束后，企业都

要进入一个动荡期，其后果严重干扰了生产经营活动正常进行，破坏了干部同员

工、员工同员工之间的良好关系。

我公司合资后，提出了“完成任务拿工资，超额劳动拿资金，造成损失

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要赔偿，渎职失职要处分”的分配总原则，并在公司内部营造“竞争上岗、双向

选择、择优录用”、“有岗就有竞争”的环境，为了使竞争环境健康、良好地发展，

鉴于以往评价考核工作存在的种种弊端，推出了规范科学的评价考核体系，通过

几年的实际运行，效果良好，有力地促进了企业的发展。

二、评价考核体系──对人、事（工作）的科学评价考核

（一）内容具体──“量化”

评价考核体系核心内容是“量化”，即对员工表现和部门工作可以通过测

量，用数学关系确定，从而精确对员工和部门工作定位，通过具体的奖惩制度推

动进步。

1.“量化”人

A：日常表现评分

对人员进行分类，主要分为：技术工人、工程技术人员、管理人员三类；

设置评价项目：共分工作态度、工作技能、工作数量、工作质量、创造性主动性、

协调与组织能力、培训、年终总结、厂规厂纪等8个大项30个小项，建立规范

的“CSMF员工日常表现评分表”对每个小项给出杰出、优秀、很好、中、差五

档的不同对应分值和权重。评价由人事保卫部负责，各部门设立评分小组，针对

评价项目制定具体的评分细则，每月对每位员工评价出具体的分数。

评价中实行“三公开”原则，即：“公开评价办法；公开评分细则；公开

每月分数”，人事保卫部每月对评分结果审核，并以地各部门的评价过程进行抽

查。

B：季度评价

主要对工程技术人员，项目主要有设计任务、过程控制、工作效果、自

身素质提高等四个大项十个小项，每季度由所在部门评价，过程同日常表现评分。

C：年终评价

分为四类人员：一般管理人员、技术工人（日常表现评价分+经核定的自

我总结分）；工程技术人员（日常表现评价分+经核定的自我总结分+专家评价分+

培训分）；科长（日常表现评价分+经核定的自我总结分+专家评价分+培训评价分

+《管理手册》评价分）；中层管理者（专家评价分+培训评价分+《管理手册》评

价分+领导评