企业战略管理期末整理稿.pdfVIP

企业战略管理

（题型：单选、多选、简答、案例；一体化、多元化案例）

1.战略的定义

战略是有关组织长期的方向和范围，洞察在变化环境中的机会与威胁，以满足各利益相

关方的期望为目标，通过对资源和能力的配置而获得竞争优势的重大决策和部署。

（好的战略：长期、全面、高层，内外部的匹配度；目的是为了获得持续的竞争优势）

2.竞争优势

希望企业在同行业的投资回报率大于行业平均水平，且最好是持续的。

3.竞争优势的建立（来源）

卓越的品质、卓越的效率、卓越的创新、卓越的顾客响应。

——最终归结到低成本和差异化（卓越优势）两方面的效果。

4.钻石模型：战略五要素

（1）经济逻辑：如何获得回报价值或差异化（商业模式）；

①规模效应、资源共享实现成本最低②特别服务独特产品获取高额利润

（2）竞争领域：可以活跃于哪些领域（产品、市场、范围、技术、价值链）；

（3）途径：通过何种途径实现（合资、内部发展、并购）；

（4）差异因子：怎样竞争（定价策略、形象、个性化定制、风格、产品可靠性）；

（5）阶段：发展的速度和顺序如何（扩张的速度、优先顺序）

主要从这5个方面来回答，举例有宜家。

5.战略管理分子模型

（1）战略思维；

（2）战略选择（公司层、业务层）；

（3）战略匹配（动态、产业、企业地位）

6.战略思维的框架（貌似不考）：

使命、客户、竞争者、公司、环境——目标战略——人、结构、回报、信息决策过程

有基于产业的思维；有基于资源的思维

7.使命愿景

使命是企业的终极目标；

愿景是企业希望达到的状态（如：马云要做世界上最伟大的公司就是一种愿景）

8.波特的五力分析模型动态动态、、联盟联盟、、互补互补品（品（车铺车铺钉子钉子、、小偷小偷保险）

（1）内部竞争：集中度；差异度；市场增长；周期性需求；退出障碍；

（2）新进入者的威胁：规模经济、成本劣势；产品差异化；分销渠道；政府和法律障碍；

（3）购买商能力：价格敏感度（采购成本、盈利性、质量）；议价能力（规模和集中度、

转换成本、信息、后向合并）；

（4）供应商能力：与买家能力的问题相似；

（5）替代品：转换的倾向性、性价比；

潜在竞争者进入的风险

潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进入者的壁垒有：

（1）规模经济——随着产出增加，单位成本下降，因为

·成本降低——大规模制造

·大宗采购享受折扣——原材料和标准化部件

·成本优势——大规模生产分摊固定成本和营销成本

（2）品牌忠诚

·通过创建对现有产品的顾客偏好

·令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额

（3）绝对成本优势——相对于新进入企业

·累积的经验——制造和关键商业流程

·控制生产过程中所需要的特殊生产要素

·财务风险低——可以获得更廉价的资金

（4）顾客转移成本——对于高转移成本的产品或服务

（5）对资金的要求

（6）政府管制

现有企业间的竞争（*价格战）

竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：

（1）产业竞争结构：

·现有企业的数最和规模分布

·产业属于合并型产业或是零散型产业

（2）需求状况

·需求的增长——将会缓和竞争和减少对抗

·需求下降——导致对市场份额和销售收入的对抗竞争

（3）成本状况

·固定成本高——赢利能力受销售量影响

·需求小、增长缓慢——导致激烈的对抗和利润减少

（4）退出壁垒高度——阻碍企业脱离产业的因素

·投资资产的注销退出的固定成本高

·对产业的经济依赖性对产业的情感依赖

·保留资产——在产业内有效竞争破产管制一即使不赚钱也要保留

购买者讨价还价的能力

产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的

批发和零售企业。

在下列情况下购买者是力量强大的：

（1）购买者拥有支配地位：购买者的规模大、数量多；产业供应商数量众多、规模小

（2）购买量采购量很大：购买者享有大额折扣的力量

（3）产业依赖