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国内经销代理商在经营管理中的十大难点以及解决办法

纲要：一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家?二、企业发展：以利取胜还是以量

取胜?三、管理架构：家族型管理如何转变?四、人员管理：如何建立有效的绩效考核机

制?五、库存管理：如何应对厂家不合理的压货?六、客户管理：如何建立起自己的分销

渠道?七、客户谈判：如何推卸商超系统不合理的收费。八、资源管理：如何争取厂方最

大的费用支持?九、资金管理：如何控制应收账款?十、利润分析：如何实现利益最大化?

国内传统的经销商实质在只是流通商。其主要功能主要定位上仓储和配送两

个方面。正因为经销商职能的弱化，部分企业更是将经销商定位为“搬运工”.

对经销商功能的弱化，一方面是企业很难选择到合适的经销商的无奈之举;另一

方面是厂方加强对渠道的控制力。在厂商搏奕的两端，两者之间是呈不对应性。

有规模有实力的企业更是将经销商纳入了自己的管理之下。经销商作为弱势群

体，处于被动不可控状态。这就给经销商带来两大课题。一是经销商如何取得自

己的平等地位，维护自己的正当权利呢?二是国内经销商的未来之路如何走?

国内市场呼唤“营销专家”式的经销商。但可惜这类经销商并未真正实现。

其原因有两点：一是市场大环境，还难以造就出这类经销商。因厂商之间难以建

立足够的信任，两者之间既合作，又抑制。即使出现销售额十个亿以上的超大规

模的经销商，难只是规模的扩大，其职能并未发生根本性的改变。二是经销商不

愿意将自己如此定位。替别人产品做市场，总觉得是别人做嫁衣。所以一些经销

商挖到了第一桶金后，不是往上游发展，自己开发产品;就是往下游发展，自己

开超市。立足于当下的少之又少。目前情况之下，国内很难出现类似于“宝隆洋

行”式的经销商。

立足于当前市场状况，现在的经销商日子也越发难过。以前那种店们一开，

财源滚滚来的机会已一去不复返了。经销商在处于每天繁杂的工作中，遇到各种

各样的经营管理中的难点。归其类主要以下十大方面：

一、经营方向：做产品专家，还是做渠道专家?

这个问题涉及到一个定位的话题。经销商如何充分利用自己的资源优势，将

其转化成竞争优势。每一位经销商都在承受着市场的积压，同行的竞争。在与厂

家，与同行间，与零售终端，与分销商之间存在着利益的搏弈。在每一轮回的搏

弈之中，都在拷问着经销商你手上有多少张牌让你取得最终的胜利。这就要求经

销商必须在行业中建立起自己的区域优势。

经销商取得行业内的优势，基本方式有二：一是成为某一品项的专业户，销

售专家。就如我们平时在市场商常常见到的：牛奶大王，食用油大户等。做牛奶

的经销商经营的牛奶品种几乎攘括了国内所有的知名品牌和高中低价位的产品。

客户想进牛奶，我这里应有尽有。成为某一品类的专家。这种经营模式为许多经

销商所推从。二是专做某一类渠道。如专做餐饮渠道，专做商超渠道或专做流通

渠道。把一类渠道做专做透，形成自己的渠道优势。成为渠道专家。

这两种模式应该说各有利弊。做产品专家的优势为：一能充分整合和利用资

源。大多商超采购都是以品类来划分的。专做某一品类，就便于更好地协调与零

售终端的关系。二便于以所经营产品的特性，来调整自己的渠道模式。更好地整

合厂家资源，节省成本。三能在某一行业内形成竞争优势。便于拿到优质产品的

代理权，积压竞争对手。

弊端也很明显：一行业内的风吹草动都会给经销商带来伤害。抗风险能力差。

二难以取得厂家的大力支持。同类竞品代理权都在一家手中，这是厂方之大忌。

厂方对这类经销商利用大于重用。

做渠道专家的优势为：一便于公司内部的管理，招纳优秀人才;加强对渠道的

控制力。二加快了新品的铺市速度，便于静耕市场。三能合理调配资源，提高资

金的流转率。

弊端为：一因渠道的单一，很难拿到经营产品某一区域的总代理权。二容易

受到同行的挤压，有被冲击的危险。

通过以上对两种模式利弊的分析，我们不难得出结论：经销商在选择自己的

经营方向时，要充分发挥自己的优势，经营产品面不易过宽，而在于精。专耕于

某一品类的某一渠道;更便于形成自己的优势，更易于取得最佳的经济效益。

二、企业发展：以利取胜还是以量取胜?

快速消费品的经销商都有一个深刻的体会：“畅销的产品不赚钱，赚钱的产

品不畅销”。既赚钱有畅销的产品少之又少。这是市场竞争，产品流转速度快所

造成的。这让经销商分成两大门派：一类是毛利率低于10%的产品我不做。另一