软件项目团队管理沟通技巧.pptVIP

****1.识别项目需要的人员类型，为项目配置所需各种人员。“惟学历论”***项目团队组建中，项目经理的确认方式不仅对团队组建和团队建设有影响，也会对项目经理的威信产生影响。采用任命方式和民主选举方式确定项目经理组建项目团队，不如采用授权方式组建团队交流沟通是项目经理的主要工作内容之一，没有良好的交流和沟通能力项目的开展将会遇到困难。项目实施过程中需要与客户的沟通，充分理解客户需求，对客户要求做到及时反馈和响应，并及时将项目进展通报给客户，此外，项目进展中需要客户配合的工作、需要客户协调解决的问题都需要良好的沟通才能达到目的。项目经理要能够将商业需求转化为技术规格说明书，具有起草项目建议书能力，并能对项目的各类技术资料审核把关。项目管理更多的体现在书面的文档方面，所以良好的文字组织能力是对项目经理的基本要求。

项目实施过程中，项目组内部成员之间，项目经理与上下级成员之间，项目组与客户、监理方、其他供应商之间都可能发生矛盾和冲突。如何化解这些矛盾和冲突，是项目经理领导力和个人魅力的良好体现，解决的好将有助于项目的顺利开展。否则，一旦造成矛盾激化，无法调和时不仅影响相关成员的工作热情，也会对项目的开展带来不利影响。

作为项目经理一定要具有行业的知识背景，不仅要具有软件实施经验，还要具有成功带领项目的经验，当时我们要求作为项目经理带领过具有4个以上项目成员的团队，带领团队时间应不少于10个月。

*在识别出重要的技能和为项目配置好所需的各种人员后，项目经理应该和高层管理、项目团队成员一起制定项目的组织结构图。*缺点：资源不能与其他部门共享，资源设备出现重复配置。信息环境相对封闭项目组完成任务后，人员解散，不利于稳定发展*”如果采用授权的方式，可能产生完全不同的结果。具体就是经过公司考察确定项目经理后，由项目经理确定团队成员并列出次序，由项目经理依次与成员单独交谈，“希望您能参加到这个项目中来，在某某方面你非常优秀，我们一起来完成这个项目”。他与第一个成员沟通时，这个成员会有被重视优越感。与第二个成员沟通后，介绍到项目组中时，第一位成员自然会站在项目经理这边而且自己又有了一个先入为主的优势，……，这样以来组建起来的团队会自然的形成对项目经理向心力，提高团队的凝聚力。

*工作的解释和分配应在项目提出和启动阶段予以完成。值得注意的是，这个过程是反复进行的，就是说这个过程不能一蹴而就。*通常，需求规格说明书(SRS)或者起草的合同为定义和确定工作要求提供了基础，这些会写进最终的合同并作为技术基准。如果没有需求建议书，则由内部项目章程和范围说明书来为定义和确定工作要求提供基础。项目团队领导会决定开展工作所采用的技术方法。那么应该是用产品导向原则还是项目阶段原则来分解工作?项目团队会否外包某些工作，或者分包某些于项目给其他公司?一旦项目团队领导决定采用哪种技术方法后，他们会作出一个工作分解结构(workbreakdownstructure,WBS)来确定一些可管理的因素，然后通过进行活动定义来解释项目工作，包括在进一步的工作分解结构(WBS)上的每一个活动。最后一步就是分配工作任务。一旦项目经理和他的项目团队将工作分解成可管理的单元，那就可以把工作分配给下属的各个单位。项目经理通常把工作适合在哪个组织完成当作工作分配的依据，并且利用一个组织分解结构图来概括这一过程。组织分解结构(organizationalbreakdownstructure,OBS)是显示组织中各团队单位所负责的项目工作的一种特殊的组织结构图。工作分解结构可以建立在整体组织结构图的基础上，然后在公司部门的特定单位或分包公司的单位基础上再进行细分。例如，组织分解结构上应包括软件开发部门、硬件开发部门、培训部门等分类。**责任分配短阵根据要求的细致程度把工作分配到相关的责任和执行组织、团队或者个人。对于小型项目来说，将工作分解结构的活动分配到个人的做法更有效;而对于超大型项目来说，更有效的做法是把工作分配到组织的单位或团队之中。*责任分配短阵根据要求的细致程度把工作分配到相关的责任和执行组织、团队或者个人。对于小型项目来说，将工作分解结构的活动分配到个人的做法更有效;而对于超大型项目来说，更有效的做法是把工作分配到组织的单位或团队之中。*责任分配矩阵除了可以用来分配细分的王作活动外，还可以用于定义项目的通用角色和责任，这种责任分配矩阵包括了项目干系人这一角色。上图解释了项目干系人是负责人还是项目的参与者，是否需要他们投入、审核项目，还是只参与项目的部分活动。RAM是一个简单而有效的工具，能帮助项目经理传达项目重要干系人关于项目的角色与期望的信息。*