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绩效管理八大误区详解

绩效管理八大误区详解

误区一：绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认

识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的

手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员

工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业

务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员

工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理

的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效

辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效

管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是

手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发

展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便

有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得

成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的

效果。

如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认

识呢?

首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效

管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会

促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键

的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有

绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与

下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支

持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能

力素质和业务水平都会得到提高。

其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧

的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效

结果应用等环节工作落到实处。

误区二：绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管

理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，

但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力

资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表

格会影响正常业务工作;作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，

认为自己评价有失公正;总想由人力资源部门或成立考核组来对员工

进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对

绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效

考核往往首先流产。

认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少

数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原

因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。

首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻

重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到

更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理

得不到业务人员的重视;其次，做业务出身的业务部门经理，往往习

惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考

核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好

处，因此会极力抵制绩效考核工作;第三，往往业务部门领导对管理

之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力

放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作

业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、

控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，

各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的

对象(被考核者)，又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。

如何改变员工存在的上述认识呢?首先要进行思想灌输，使他们

改变大业务员的`思维定势，认识到管理的重要性;第二要对管理者

进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理

者能力素质和企业管理水平;第三，从企业文化建设入手，加强公司

的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会

逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工

会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员

工重视。

误区三：重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但

对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试