PMC 运 作 流 程 解 说.doc

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PMC运作流程解说

因素:订单方案物料方案生产指令物流控制成品产出(完成)

目标:是对公司生产过程所需要的各种原材料、燃料、辅料等物资的采购、供给、保管、节约、使用等所进展的方案、组织和控制,保证公司生产的正常运行,促进本钱的降低,并关心生产,了解生产,千方百计做到及时,齐备地按生产所需的品种、规格、数量、质量、保证供给各种物资;在物料供给的同时,经常检查用料情况,监视和促进生产部门按方案规定的数量和使用方向,合理地、节约地使用物资.

操作过程:

步骤一:根据订单成交通知或销售方案,针对客户所提出对产品的要求及条件,以订单要求的完成(交货)时间.(客户的要求及条件:产品品种、型号、质量、数量、交货时间、以及其它附属要求).

步骤二:在此过程中,我们就作出公司内部环境分析,生产能力分析,分析生产能力与物资之间的平衡,测算其物资对生产的保证程度.开场进展编制生产方案,生产方案编排原理是以公司生产能力权衡客户订单要求交货期时间顺延的产物.确定某订单的生产时间,完成时间,交货时间,备料时间,要求齐料上拉时间.

步骤三:根据生产方案上要求之某订单(O/C)的ISSODDATE发出备料通知,要求仓库根据通知核对库存,按套料单配发备料,假设有短缺仓库及将套料UPDA后即出卖买P/O配合,运用HPMRP系统自动生成欠料报表.又或根据生产方案的要求时间发出备料方案,然后核对库存,假设有短缺,即出买卖P/O配合,也就是将备料方案提交采购部,要求在方案开拉前三天齐料上拉.

步骤四:在提交采购方案后,即要求采购部回复返货期,应跟踪其准确性及其时间性,能否保证开拉前齐料.假设不能保证开拉前齐料又或到发料上拉仍欠物料而不能正常生产时,假设再不能解决,即要求更改排期以配合生产及上报制造部解决,再把此方案的后方案能否提前生产;又或后方案有否此方案所欠的一样物料,执行挪用生产;类似问题以此类推.

步骤五:然后针对齐料情况,负责对各生产线或其它指定的工作点,分配工作任务单,决定完成工作任务单次序,投入方案任务,检查方案在系统中的进展情况,监视方案与实际的偏差实施生产进度管理,分析并了解方案与实际之间发生的差异及其原因.(此状况可由车间生产日报表上反映出来).

步骤六:资料跃进．对工程部出的ECN更改情况,进而根据ECN更改日期及其发布条件判定其适用性,假设ECN理性物料,应核对库存量是否满足,缺乏那么通知采购返货应产.对于工程部的ECN更改情况,有如下五种情况:

所有未完成及已完成产品均需按ECN作更正,可称完全更改.

由此ECN日期起,在下次发套料时须按ECN更改,可称PAKT更改(即发套料时更改).

所有未完成之商品均需作ECN更改,可称实时更改.

仓库旧货用完后即按ECN更改,可称清仓实时更改．

由此O/C开场或特定O/C作ECN更改,可称O/C更改(由此方案型号开场或特定方案型号作ECN更改)

步骤七:对于物料生产急用,而对应的套料缺料,那么可以从其它套料中(有相应的物料且生产日期前后之分)挪用此料生产.假设由PE部或生产线所争出的加退单,PMC收到后,首先审核其准确性及仓库的库存数是否满足其加料量,必要时即通知采购部返货以保证生产运作正常.

注释:

生产任务与物资的平衡:就是测算物资对生产任务的保证程度.生产方案安排的产品品种、规格质量、数量、交货期,都必须有相应物资的品种、规格、质量、数量、供给期来保证.根据生产任务确定各种物资的需要量,根据公司的规模、性质、管理水平等条件确定各种物资储藏定额,核算储藏定额,编制物资申请、采购、供给方案,并落实措施.

生产控制:就是按生产方案的要求,组织生产作业方案的实施,全面地掌握公司的生产情况,了解方案与实际之间发生差异及原因,及时调整生产进度,调配劳动力,合理地利用生产设备,控制物料供给和储存,其任务不仅要保证生产过程中物流的畅通,同时还要保证信息的畅通;因为只有保证生产信息的有效传递和反应,才能及时发现问题,分析原因,采取措施,有效地解决问题.

生产能力:是在合理的技术组织条件下,公司在一定时期内可能生产的合格产品的最大产值.

1.影响生产力的因素:

产品的品种,技术复杂程度及生产组织方式.

生产设备和生产面积的数量,生产率及有效利用率.

劳动者掌握的科学技术水平和技能的熟悉程度.

公司所能适用的物质资源的数量,包括原材料,能源和资金等,往往直接限制着公司生产能力的开展.

公司经营管理水平.

提前期标准:是指制品(零部件、半成品)在各工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间.

生产作业方案工作涉及的因素:

落实生产方案

生产作业方案在空间上,要把方案中规定的生产任务,细分到车间、工段、班组、设备和个人;在