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背读日期：4.15~4.19

第一章战略与战略管理概述

1、内涵概念——战略

1.传统概念（波特观点）

（1）观点：“战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结

合物。”

（2）属性：计划性、全局性、长期性，既关注终点，也关注途径。提示：传统

概念下，战略是理性计划的产物。

2.现代概念（明茨伯格观点）

（1）观点：“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（即

计划性）战略和任何临时出现的（即非计划性）战略。

（2）属性：风险性、应变性、竞争性，只关注途径。

3.综合概念（汤姆森观点）

（1）观点：“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”，

即战略是事先计划（波特观点）+突发应变（明茨伯格观点）的组合。

（2）其他释义：一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程

中不断规划和再规划的结果。

2、外延概念——使命与目标

公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由。具体包括以下三个方

面：

（1）公司目的：组织的根本性质和存在理由的直接体现。对于公司而言（营利

性质的组织），首要目的是为其所有者带来经济价值，其次目的是履行社会责

任。

提示：对于非营利性质的组织（如红十字会），其首要目的是提高社会福利、促

进政治和社会变革，而非营利。

（2）公司宗旨：说明公司目前和未来所从事的经营业务范围，具体包括企业的

产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等。

（3）经营哲学：公司为其经营活动方式确立的价值观、基本信念和行为准则，

具体是通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以

及管理风格等体现出来，它影响着公司的经营范围和经营效果。

提示：使命的表述往往不详尽、不全面，只是展示公司主要的战略方向。

3、目标（体系）的分类：

第一种分类：财务目标体系和战略目标体系。

①财务目标体系：市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价

格评价、现金流等。

②战略目标体系：获取足够的市场竞争优势，在产品质量、客户服务或产品革新

等方面压倒竞争对手，使整体成本低于竞争对手的成本，提高公司在客户中的

声誉，在国际市场上建立更强大的立足点，建立技术上的领导地位，获得持久

的竞争力，抓住诱人的成长机会等。

第二种分类：短期目标体系和长期目标体系。

①短期目标体系：集中精力提高公司的短期经营业绩和经营结果。

②长期目标体系：如何使公司进入一种可以在相当长的一段时期内良性经营的

状态。

4、战略创新的类型

5、探索战略创新的不同方面（开展创新决策所需考虑的四个方面）

（1）创新的新颖程度——渐进性还是突破性

①渐进性创新：发生在某些时点，影响企业体系当中的某些部分；

②突破性创新：全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变。

（2）创新的基础产品和产品家族

①基础产品和产品家族的内涵。

产品家族是指在同一种核心产品的基础上，通过共用生产设备和类似的加工过程

而生产或制造出来一组形态有异而功能相同或相似的产品。产品家族中的核心

产品即为基础产品。

②如何实现创新。

依托一个稳健的基础产品或可以扩展的产品家族，为创新提供一定范围的延展空

间。

（3）创新的层面——组件层面还是架构层面

①组件或架构层面创新的内涵。

组件层面的创新是指只涉及单一技术的产品、服务的局部创新；架构层面的创新

则是指涉及多种技术的产品、服务的整体性、系统性创新。

②如何实现创新。企业既要掌握和使用关于组件的知识，又要掌握如何将这些

组件组合在一起的架构的知识。

（4）创新的时机——创新生命周期

背读日期：4.22~4.26

第一章战略与战略管理概述

1、创新型组织的组成要素

2、创新管理的主要过程

3、阶段—门模型

（1）阶段设置：市场研究、概念开发、定义产品、技术开发、产品设计、原型

制作、测试检验、全面生产以及市场推广。

（2）管理方法：每个阶段之间设置了一道决策门，由跨职能的团队或决策委员

会依据有关技术、市场、财务等方面的信息，对项目的阶段活动成果进行分析和

评估，评估结果分为“进入下一阶段”“放弃”和“返工”。

（3）特点：①及早发现和纠正问题，有效控制项目风险。②有效控制资源的使

用，确保每个阶段都有足够的资源支持。

4、3M创新漏斗模型

涂鸦式创新：

（1）全员头脑风暴，自由探索，寻找创新机遇，提出创新想法或概念。

（2）组织提供