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成本七大管控培训(1)(共13页)
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康大地产成本七大管控工作培训
各位领导、各位同事大家好:
随着地产微利时代的来临,在很大程度上促进了房地产企业
对成本管理的关注和重视。国内地产成本管理思路和模式由此
发生了深刻变化。2003年形成了以万科为代表的核算型成本控
制办法(其属于事后型,关注造价,强调算得快、算得准),
2006年形成目标控制办法(其属于事中型,关注目标,强调目
标成本控得住),2009年形成成本策划和成本控制耦合的管理
新理念(其关注收益,强调成本结构的不均衡分布)。顺应时
代变化,2013年年初我们公司即在全年十大任务中明确提出:
强化全过程的成本管控:从策划定位管控、规划设计管控、图
纸优化审查管控、招标采购管控、施工过程管控、管理费用管
控、营销成本管控七大核心环节渗透浸润,保证全过程成本控
制工作的落地。
当前如何做好地产公司成本管控工作思路有三:
一、从收益、全成本与客户视角做好成本管控。
首先,从成本价值来看,目前房地产项目投资收益管理存
在前期投资环节和后期开发环节的管控脱节问题。地产公司往
往在前期投资阶段做了详尽的收益计算和审批(咱们公司还停留
在这个阶段),但后期开发过程中忽略了投资收益的管控,导致
项目结算下来,成本大大超支,期初投资收益失败。其次,从
成本范围看,成本实践者需要全成本视角。不能一味强调建筑
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成本低,更要关注和考量后期的服务成本、使用成本和维修成
本,他们的综合才是全成本概念。如凤凰广场空调先期选用的
是螺杆机非变频,固然先期降低了采购成本,然后期耗电量大
的缺陷也无限量的增加了使用成本,为此在采购之初全成本的
综合考虑也应列在参考范畴。再次,从成本优化来看,成本一
定要“好钢用在刀刃上”,做好成本的不均衡分布。不均衡的
导向就是以客户需求为出发点,将更多的成本投向客户关注尤
其明显偏好的地方,才能实现成本价值最大化。如此凤凰广场
写字楼的成本投放重点即为:大堂、电梯、走廊、室外绿化等
了。
二、向外看:供应链竞争赢未来。
未来地产企业间的竞争不单纯是房企自身的竞争。在供应
商结构如何、竞争力如何,将直接决定企业成本管理的好坏。
如山语海地下车库管网安装完成后因标高问题又进行拆装、签
证。如果一个有经验的安装队伍提前进行管网综合,就会避免
签证。未来房地产的竞争,不单单是成本控制水平的竞争,而
是转变为合作供应商的数量、资质、结构和合作深度、信任度
的整体竞争。大多数成长型房企对供应链管理缺乏关注和投
入,但标杆房企已建成成本管理平台和规范,整个成本管理向
上下游产业延伸,打造全价值链成本管理体系,核心思想是以
开发企业自身为核心,坚持客户多重需求得到满足和总成本节
约的前提下,合理规划和整合供应商资源,坚持品质、服务、
3
成本和合作信任等综合最优。我们需要打破甲乙思维,将供应
商和开发商平等视为项目价值链上的不同部门,将彼此由过去
的短期合作向长期迈进,最终建立和培育企业和供应商的深度
和信任度,双赢未来。比如南通三建、深基加固公司、鑫鸿飞
装饰、星月神门业、森源木业等单位咱们公司就可以朝这方向
去考虑。相反,蒂森电梯、德胜利汽车检测、牧马城门业、阳
光电器、星火保温、平度玉鑫石材、江苏建设、鲁晨门窗、朝
阳山土石方等公司就应经过评价后进行严格考评。
三、向内看:管理前置实现成本优化。
将业务和管理前置是风险管理与进度控制的有效对策。设
计阶段决定了项目成本70%甚至更多,但是目前我们没有针对
性的在该阶段进行规范和精细化的成本控制。具体来说,概念
设计阶段成本管控主要针对四大方案:产品组合方案、路网布
置方案、停车布置方案、场地标高方案的管控审批来实施落地
(新天地全地下停车方案是否增加了投资);方案阶段,则重
点强调基于指标进行限额设计,具体针对建筑方案、安装方
案、结构方案、精装修方案、地下室方案、景观方案、建筑节
能方案等形成标准化管控;扩初阶段,则关注客户体验,成本
尽可能站在客户视角做整体的不均衡分布。设计阶段规范化的
成本管理前置
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