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企业文化案例故事

两则企业文化案例故事

引导语：何谓企业文化?简单文字上面理解就是以文化之，文化必

须被信仰，在普遍的接受和认同的基础上而逐步成为信仰。下面是

yjbys店铺为你带来的两则企业文化案例故事，希望对你有所帮助。

篇一：两则企业文化案例故事

1海尔的经营模式服务和质量为主海尔以近乎完美的形象成为中

国企业在世界的代表，海尔首席执行官张瑞敏对“海尔现象”的解释

只有四个字：速度、创新。2005年底，海尔宣布进入全球化品牌战

略阶段，这是海尔战略的第四个转折点，但在海尔选择了新一轮的进

攻之后，它的创新之路却似乎也发生了一些变化。就像杰弗里·摩尔所

说，大公司并非不创新，相反，大公司里进行的创新数量有时多得惊

人，但它们未必和经济目的直接挂钩。目前海尔平均每天申报1.8个

专利，天出一个新产品，1.5创新使海尔成为世界第六大白电制造商。

但种种迹象表明，以白色家电起家并始终将白电作为重心的海尔集团，

正在被对手所赶超。在2006中国科技百强榜单中，海尔名列第89位，

较上一年下降了61位。2005年，海尔的主营业务收入为165.09亿

元，而市场上另两大家电巨头格力为182.48亿元，美的为213.13亿

元;净利润方面，海尔为2.39亿元，格力和美的则分别为5.08亿元和

3.82亿元;净资产收益率相差更为悬殊，海尔为3.5%，格力和美的分

别为18.72%和12.48%。同时，海尔的国际化进程也不像预计中的那

么迅速，海尔的目标是在美国、欧洲、日本三大市场取得成功，而这

三大市场分别注重的是渠道、设计和质量，海尔能否顺利破局目前还

看不到迹象。通过业务流程再造海尔克服了人的惰性，但现在，海

尔能否克服其创新过程中所积累的惰性，顺利升级到“国际版”?

2联想的经营模式“建班子、定战略、带队伍”，联想的核心团

队把公司当作命来看，形成无所不能的联想核心竞争力，一直是柳传

志到处诉说的管理真经。听起来头头是道，实则大谬不然。“2小时

之内走人”初春3月，是万物复苏的季节。联想员工却要以一场规模

浩大的裁员，来具体展示“联想的新动力”。许多忠诚的联想员工，

没想到被邀入谈话室的同时，身上所有与联想有关的IC卡已经作废，

而且必须“在2小时之内走人”!一个员工发出“联想不是家”的哀叹，

提出一个很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担”。

联想高层保持着沉默，任由媒体评说。

柳传志终于在4月中旬站到了前台，他在接受中国青年报记者采

访时承认，“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳

地对员工说对不起。”“裁员的责任确实归结于领导”。但是话锋一

转，则说出另一番道理：做企业不可能不裁员，必须有淘汰才能保证

企业正常发展。柳传志说，“联想作为一个年营业额30亿美元的中

国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地

向国际大型企业的目标前进。尽管在2001年至2003年，杨元庆

领导的联想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为，在业务多

元化和加大科技投入方面都进行了突破性的尝试，对制订新的3年目

标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。”这样，一个事关

几千人人生选择的问题，被一句轻描淡写的“代价并不大”就盖过去

了。一个3年规划，开辟了一系列新的战略领域，在第一年、第二年

都会有一些情势显现，是不是对路，是不是继续往前走，可是联想管

理团队偏偏要等到3年期结束以后，才来盖棺定论，裁掉一大批茫然

的员工。为什么联想公司不能早一点发现偏离了目标而早一点纠正呢?

这是偶然现象，还是一种必然?有朋友给我讲述另一个故事来解惑。几

年前的一天，神州数码的高层，有点洋洋自得。对一个管理实战专家，

里里外外介绍一番，请他谈一下观感，期待着对方褒奖溢美的悦耳话

语。专家一摇头说，“神州数码是个10亿美元的小公司，这个公司不

具备一个现代公司的起码纠错机制。手机业务亏损1000万元时没有

人在意，亏损5000万元、1亿元时还没有人在意，直到亏损1.4亿元

时，各个方面都熬不下去了，才有人叫停。这很不正常。”专家的话，

让人不舒服，也没有人被当回事。结果，同样的故事又不断在联想系

重新上演。大规模裁员是这种演绎的一个