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丰田汽车案例

丰田汽车案例

、丰田公司的精益生产

1.精益生产的出现

由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量

生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的题目。由于精度要求

极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决这个

题目，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实

现几个月甚至几年不更换模具。对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，

他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须

用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快速更换

模具新技术(SMED法──SingleMinuteofDies)，这种技术使更换一副模具的时

1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发现了一个

令人惊奇的事实──小批量生产的本钱比大批量生产更低。造成这种事实有两

种原因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存(当然包括设

备和职员)；第二个原因是在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立

即更正。而在大批量生产中，零件总是被提前很多时间大批量地制造好，零件

的错误只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返修。根据后一个原因，

大野得出一个结论，产品的库存时间应控制在两个小时以内(JIT生产和零库存

的起源)。而为了实现这个目标，必须有高度熟练的和高度责任感的工人组成的

工作小组。但是，假如工人不能及时发现题目并随时解决，整个工厂的运行就

会变得一团糟。

2.改变劳资关系，同船共济

在40年代末期，由于整个经济形势不佳，丰田公司面临巨大的经营困难，

公司的经营者提出解雇1/4的工人，但是收到工人和工会的强烈反对。后来，

公司与工会达成协议：1/4的工人被解雇，公司的总管者丰田辞职，作为对公

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司经营失败的惩罚；其余的工人则得到双倍的保证，一个是终身雇用，另一个

是工资随在公司的工作年限同步增长而不与工种挂钩。

换言之，工人成为公司的一员，享受公司的一切福利。对工人来说，四十

年工龄的工资远比20年工资为多。但假如他转到另一家公司往工作，则他的工

龄从零算起，比20年工龄的工人还要少得多(由于其他日本公司也同时开始实

行这种制度)。在这种情况下，工人将自己的利益与公司的利益联系在一起，有

主人翁的感觉，迫使他们毕生为公司拼命工作。他们接受公司指派的任何工作，

随时解决生产中出现的题目，还主动提出公道化建议，大家都积极维护公司的

利益。而公司亦将工人看作自己的资本，而且是比机器设备更重要的资本。公

司为了充分发挥这些资本的作用，就不断对工人进行培训以进步工人的技能，

并充分发挥他们的作用，以从雇员身上获得更大的收益。

3.发现题目随时修改

在大批大量生产企业，组装线上的工人只重复地执行一些简单的动作，领

班人不承担组装工作，他只需保证组装线工人按照规定工作。这些规定和要求

是由工艺师制定的，并由他负责提出改进工艺的办法。其他像维修工、清洁工、

检验工均各司其职，发现题目无权当场处理，必须留到组装线终真个返修厂里

给予纠正。还有一类工作属于万能工，用来顶替那些临时缺勤的工人。在大

批大量生产工厂里，为了保证产量，组装流水线一般不应停下来，否则无法保

证产量，有题目的产品答应继续在流水线上走下往，直到组装完成后进行返修。

大野以为，这个制度会造成惊人的浪费，这种浪费是两方面的：首先，组装线