绩效管理制度文本.doc

目的:

根据公司的实际情况，逐步建立关键绩效指标〔KPI〕评价体系，促进员工及各级组织不断改善工作绩效，提升业绩管理水平，从而改善、提高企业整体运营效率；

通过绩效管理体系的实施，实现对员工绩效的管理和开展，以及人力资源的开发和增值,促进各部门、各级人员的沟通和交流，增强公司凝聚力；

基于公正、公平、公开的原那么，实现奖优罚劣的鼓励作用。为公司对员工进行薪资调整、职位调整等提供根底信息。

范围:

适用办公室职员、管理人员及生产线长以上员工的绩效管理。生产工人、销售体系人员的绩效评价管理方法另行规定。考评期内累计不到岗超过三个月〔包括请假与其他原因缺岗〕的员工不参与年度考核。

定义﹕

绩效管理：绩效管理是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括以下主要环节：

绩效规划：由管理者与员工之间在每个绩效评估期开始时共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面约定或协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。

绩效执行：在绩效规划确定的周期内，管理者对员工绩效执行情况的跟进与调整，辅导与鼓励的过程。

绩效评价：是指从公司管理的视角，对员工在绩效评估期内的工作业绩、工作能力和态度等方面进行的全面、客观的评价。

结果应用：管理者根据评价的结果，应用于考虑和指导员工个人绩效的改良和提升、培训、学习和开展，作为员工的薪资、职位调整等根底信息的管理过程。

评价标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量〔工作效果、工作认可度、文档的标准性……〕、数量、时间、本钱等指标来表达。

职责

各级管理者负责下属的绩效评价。

人力资源部负责绩效评价结果的汇总﹑存档和监督制度的落实。

内容

公司整体绩效管理

规划：公司每年的第四季度开始规划下一年度的绩效指标。先由各部门最高负责人根据总经理的指示和公司的开展规划，拟定部门的关键绩效指标和目标，并于新的一年开始之前与总经理商讨确认。

原那么：部门绩效指标拟定必须符合“SMART原那么”，即

S-Specific,Stretching,Supported;具体的，有延展性的，获得支持的；

M-Measurable,Meetcustomer;可测量的，满足客户需求的；

A-Agreedupon,Adjustable,Attainable,Aligned;合意性，可调整的，可到达的，有关联的；

R-Realistic,Resultsoriented,Relevant;现实的，结果为导向的，相关的；

T-Timebound,Trackable有时限的，可追溯的。

内容：部门绩效指标要求反映部门本年度的核心任务，包括但不只限于以下方面的内容：

财务方面

客户方面

内部运作和流程方面

学习开展方面

确认：经总经理或授权代理人确认部门的绩效指标和目标填入附件8.1的《部门平衡记分卡》第一局部内交人力资源部备案。为了便于评价和管理，目标的设定可以根据部门的实际情况拟定年度目标或月、季、半年等分阶段的目标。

绩效目标的分解与一致性：部门绩效指标需与组别、职位、员工的绩效指标关联一致和相互支持，并与日常管理挂钩，以个人绩效考核指标的形式分解落实到个人。

过程跟进：各部门负责人应根据关键绩效指标的检讨频率，对相应的工程的达标情况进行回忆、检讨和提出改善方案。将相关的数据和资料于当次检讨周期结束后的5个工作日内交人力资源部汇总和备案。

调整：部门的绩效规划在执行过程中因为公司内外条件的改变而需要更改的，必须及时与总经理或授权代理人确认并送人力资源部备案。

绩效体系的应用：各部门管理者必须将绩效管理体系应与部门的日常管理挂钩，通过体系的完善提高管理水平。

个人绩效规划

年度、半年度绩效规划建议在一个绩效周期开始前的10个工作日内完成。月度绩效规划于每月26-30号、季度绩效规划于上季度末的26号-30号完成。

管理者在部门年度规划的根底上，把部门工作方案分解为每个职位的重点工作。员工应在本职位重点工作根底上，根据自己的职位职责，与其管理者讨论确定本周期的《绩效方案/考核表》的第一局部，见附件8.2，作为工作指导与考核依据。

属于操作类或第一职等的员工的考核标准由上司根据生产条件和管理要求确定。任同一岗位的员工，在同等条件下，考核标准应该一致。

《绩效方案/考核表》的格式为建议格式，各部门可以根据实际情况进行调整，但应提前向人力资源部备案。

绩效执行

方案跟进与调整

在方案执行过程中，如出现重大方案调整，员工与其管理者应及时确认更改方案，并重新填写《绩效方案/考核表》。

重大调整是指权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重变化〔增减〕超过20%。

过程辅导、鼓励与惩办

管理者应就绩效问题与员工保持持续的沟通，定期与员工一起就方案执行情况进行正式的回